不久前，庫(kù)迪咖啡首席策略官李穎波對(duì)外表示，至7月，門(mén)店總數(shù)將達(dá)到5000家。從去年10月創(chuàng)立至今，庫(kù)迪的擴(kuò)張速度甚至快過(guò)了早期的瑞幸咖啡，成為中國(guó)擴(kuò)張最快的咖啡品牌。

而之所以能在如此短的時(shí)間內(nèi)，能吸引這么多加盟商投資，與其網(wǎng)站首頁(yè)的一條介紹不無(wú)關(guān)系。其官網(wǎng)顯示，庫(kù)迪咖啡由瑞幸創(chuàng)始人、前CEO錢(qián)治亞女士攜瑞幸原核心團(tuán)隊(duì)傾力打造。

(資料圖片)

瑞幸從泥潭中用不到2年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)翻盤(pán)，成為當(dāng)今最炙手可熱的咖啡品牌，讓不少人都躍躍欲試，渴望加盟瑞幸分一杯咖啡的增長(zhǎng)紅利。

然而瑞幸嚴(yán)格的加盟政策擋住了不少人，這讓號(hào)稱“攜瑞幸原核心管理團(tuán)隊(duì)”的庫(kù)迪，成為了這些加盟者看似最理想的備胎。

然而理想畢竟不是現(xiàn)實(shí)，很快現(xiàn)實(shí)讓這些加盟者們意識(shí)到，自己不是來(lái)分一杯羹的，自己只是被庫(kù)迪分一杯羹來(lái)做貢獻(xiàn)的。

“營(yíng)業(yè)三個(gè)月，每個(gè)月的虧損都在2萬(wàn)以上”，一位庫(kù)迪的加盟者表示。而在小紅書(shū)和抖音上，連續(xù)虧損的加盟者比比皆是。

那么，庫(kù)迪的底色到底是怎樣的呢？

讓瑞幸成功的“核心團(tuán)隊(duì)”從未離開(kāi)

庫(kù)迪號(hào)稱由“瑞幸的原核心團(tuán)隊(duì)”打造，但翻看瑞幸財(cái)報(bào)中關(guān)于核心管理團(tuán)隊(duì)成員的介紹，卻不難發(fā)現(xiàn)，瑞幸的核心管理成員，至今都仍在瑞幸擔(dān)任著重要崗位。

據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士介紹，庫(kù)迪所謂的原核心團(tuán)隊(duì)，更像是一個(gè)文字游戲，里面多數(shù)是一些區(qū)域的市場(chǎng)經(jīng)理，而真正讓瑞幸脫胎換骨、起死回生的原核心管理團(tuán)隊(duì)成員，從未離開(kāi)過(guò)瑞幸。

比如瑞幸的聯(lián)合創(chuàng)始人目前的董事長(zhǎng)兼CEO郭謹(jǐn)一，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)的高級(jí)副總裁周偉明，負(fù)責(zé)銷售增長(zhǎng)、用戶運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷的首席增長(zhǎng)官楊飛，負(fù)責(zé)門(mén)店運(yùn)營(yíng)和客戶服務(wù)的高級(jí)副總裁曹文寶等。

這些核心管理層才是在產(chǎn)品研發(fā)、門(mén)店運(yùn)營(yíng)和用戶運(yùn)營(yíng)方面讓瑞幸徹底實(shí)現(xiàn)了顛覆性的改變與突破，讓瑞幸能在消費(fèi)遇冷、疫情反復(fù)的不利環(huán)境下實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)的根本原因。

眾所周知，2020年是瑞幸發(fā)展的分水嶺。也就是在這一年，這幾位瑞幸的核心管理成員，分別做出了改變?nèi)鹦业闹卮笈e措。

首先，郭謹(jǐn)一在戰(zhàn)略上徹底結(jié)束了瑞幸此前高舉高打的燒錢(qián)模式，調(diào)整為精細(xì)化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。

針對(duì)此前粗放擴(kuò)張下，很多門(mén)店存在選址差、覆蓋人群重疊的問(wèn)題，郭謹(jǐn)一堅(jiān)決關(guān)閉了一大批效益差的直營(yíng)店，通過(guò)“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，對(duì)直營(yíng)店進(jìn)行了大范圍的優(yōu)化。自此，瑞幸逐步擁有了自我造血的能力，并步入可持續(xù)健康發(fā)展軌道。

此后，楊飛又打破僵局，將營(yíng)銷和用戶運(yùn)營(yíng)打通，開(kāi)創(chuàng)了瑞幸“品運(yùn)合一”的發(fā)展新模式，即將品牌營(yíng)銷和用戶運(yùn)營(yíng)整合在一起，這樣不僅大大降低了運(yùn)營(yíng)成本，用戶運(yùn)營(yíng)也更加精細(xì)化，有效提高了流量轉(zhuǎn)化效率以及用戶運(yùn)營(yíng)的可控性。

同時(shí)，楊飛也在這一年調(diào)整品牌調(diào)性，強(qiáng)調(diào)品牌年輕化，全面擁抱90后、00后。這樣，又直接帶來(lái)了研發(fā)方向的巨大轉(zhuǎn)變。

周偉明負(fù)責(zé)的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過(guò)對(duì)年輕人喜好的大量研究后，最終確定了奶咖將是未來(lái)的方向，隨即制定了“大拿鐵戰(zhàn)略”。像瑞幸的多個(gè)爆款產(chǎn)品，如厚乳拿鐵、生椰拿鐵、生酪拿鐵等，均是在這個(gè)戰(zhàn)略下誕生的。

與之相輔相成，爆款的不斷誕生，也讓瑞幸在營(yíng)銷上逐漸形成了以爆款產(chǎn)品帶動(dòng)產(chǎn)品線再帶動(dòng)品牌面的“點(diǎn)、線、面”打法，讓瑞幸的品牌力實(shí)現(xiàn)了巨大的躍升。

“庫(kù)迪團(tuán)隊(duì)”在咖啡上從未成功過(guò)

其實(shí)，庫(kù)迪所指的原瑞幸核心管理團(tuán)隊(duì)成員，稱得上也只有陸正耀和錢(qián)治亞。但事實(shí)上，他們?cè)诳Х葎?chuàng)業(yè)上也從未成功過(guò)——因?yàn)?strong>陸正耀、錢(qián)治亞主導(dǎo)下的瑞幸，從任何運(yùn)營(yíng)指標(biāo)來(lái)看，都談不上成功。

財(cái)務(wù)作假暴雷前的瑞幸主要通過(guò)低價(jià)來(lái)達(dá)到吸引消費(fèi)者的目的，每月免費(fèi)或以低價(jià)發(fā)送超過(guò)2500萬(wàn)杯咖啡，不僅消耗了大量現(xiàn)金，也吸引了大批“淺嘗輒止”的消費(fèi)者。

由于當(dāng)時(shí)的瑞幸也沒(méi)有任何創(chuàng)新，產(chǎn)品主要采取對(duì)標(biāo)星巴克的跟隨策略，市場(chǎng)口碑并不好，當(dāng)時(shí)對(duì)其不好喝的評(píng)價(jià)，幾乎一邊倒的占據(jù)了各大社交平臺(tái)，這導(dǎo)致成為瑞幸咖啡的交易客戶后，第二個(gè)月的新客戶保留率降至35％或更低。

缺乏可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，也讓瑞幸的業(yè)績(jī)連續(xù)出現(xiàn)巨額虧損。瑞幸2019年財(cái)報(bào)顯示，2019年瑞幸營(yíng)收僅為30.249億元人民幣，但虧損卻高達(dá)32.12億元，同時(shí)，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用占比持續(xù)高達(dá)200%以上，費(fèi)效比可以說(shuō)差到極致。

事實(shí)上，回溯其商業(yè)歷程，也從未發(fā)展出一家真正的高質(zhì)量企業(yè)，而是一次次借助資本，通過(guò)燒錢(qián)無(wú)序擴(kuò)張完成其快速上市并在二級(jí)市場(chǎng)收割的套路—— 從神州租車、神州優(yōu)車、到瑞幸差點(diǎn)崩盤(pán)，再到趣小面、舌尖英雄，共同點(diǎn)是其成立的公司幾乎沒(méi)有什么盈利能力，最終留下的都是一地雞毛和受傷的資本。

庫(kù)迪咖啡也沒(méi)有逃出這一宿命，唯一的區(qū)別是，之前是燒機(jī)構(gòu)的錢(qián)，這次是燒加盟商的錢(qián)。以至于庫(kù)迪的加盟商們，都喜歡戲謔的自稱自己為陪跑的小韭菜。

其實(shí)，庫(kù)迪如今已經(jīng)在規(guī)模上形成了一定的競(jìng)爭(zhēng)力，如果庫(kù)迪的管理團(tuán)隊(duì)，能夠腳踏實(shí)地的在運(yùn)營(yíng)能力、供應(yīng)鏈能力、產(chǎn)品上不斷深耕，未來(lái)在咖啡市場(chǎng)也許還會(huì)有一定的空間。

只是，目前看到的，仍然是盲目快速擴(kuò)張下，產(chǎn)品品控管理跟不上擴(kuò)張速度，導(dǎo)致社交媒體上對(duì)庫(kù)迪的差評(píng)比比皆是，加盟商普遍反應(yīng)物料供應(yīng)跟不上，影響杯量增長(zhǎng)。

在當(dāng)下，庫(kù)迪快速擴(kuò)張的門(mén)店難以盈利，也在資金鏈端埋下隱患，長(zhǎng)期的流血陪跑大概率會(huì)影響加盟商信心，其品控問(wèn)題包括原料供應(yīng)、庫(kù)存、配送效率等問(wèn)題接連被曝出，投資者的盈利預(yù)期被延后，隱憂重重之下，留給庫(kù)迪咖啡的麻煩與危機(jī)可能還在后頭。

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