(資料圖片)

近場(chǎng)電商的需求，是客觀(guān)存在的。

截至2019年，即時(shí)配送的用戶(hù)量達(dá)到了4.2億，訂單量達(dá)到185億單，整體用戶(hù)體量增長(zhǎng)顯著。

人們點(diǎn)餐飲外賣(mài)的習(xí)慣，會(huì)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樯r外賣(mài)。

預(yù)計(jì)2020年，非餐飲訂單的貢獻(xiàn)率增量為63%。

生鮮和零售類(lèi)訂單正替代餐飲訂單，近場(chǎng)電商已然深入人心，成為人們生活中購(gòu)物時(shí)排名前列的渠道。

在自建運(yùn)力的基礎(chǔ)上，代理、眾包、駐店等新模式迅速發(fā)展，運(yùn)力組織變化愈發(fā)豐富。

不過(guò)，即時(shí)零售現(xiàn)在的物流成本仍然很高，還有很大降本增效空間，而SKU也需要在日常生活品之外，做更多的豐富。

物流成本、SKU豐富度和用戶(hù)習(xí)慣遷移成本，這三者構(gòu)成了近場(chǎng)電商的三大壁壘。

目前，即時(shí)配送已經(jīng)可以作為快遞和倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)的補(bǔ)充運(yùn)力，玩家主要是蜂鳥(niǎo)和美團(tuán)兩家做雙寡頭競(jìng)爭(zhēng)，達(dá)達(dá)、順豐和閃送等快遞公司呈現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)特質(zhì)。

它的商業(yè)模型和消費(fèi)市場(chǎng)與廣域電商，呈現(xiàn)互補(bǔ)式存在。

新腕在閱讀了申萬(wàn)宏源這篇《即時(shí)配送會(huì)替代全網(wǎng)快遞嗎？——電商快遞系列深度（一）：即時(shí)配送對(duì)倉(cāng)配、全網(wǎng)快遞行業(yè)影響探討》的研報(bào)后，有了更多思考。

在這篇近場(chǎng)電商的模式解讀中，我們希望在上篇“三大壁壘”的基礎(chǔ)上，解答如何搭建這三大壁壘？具體的做法是什么？

希望這篇文章能為關(guān)注行業(yè)的你，帶來(lái)些許共鳴和啟發(fā)，或者是新的思考。

低成本，高坪效

2016年，馬云在杭州云棲大會(huì)初次提出新零售概念，近場(chǎng)零售就在這時(shí)崛起了。

即時(shí)物流對(duì)新零售是一種補(bǔ)充，為本地實(shí)體零售門(mén)店擴(kuò)大了3-5公里的消費(fèi)半徑，向附近消費(fèi)者提供即時(shí)服務(wù)，被稱(chēng)為“城市進(jìn)場(chǎng)電商（零售）”。

配送時(shí)長(zhǎng)通常在30分鐘至2小時(shí)內(nèi)，在滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的同時(shí)，門(mén)店可以通過(guò)平臺(tái)低成本獲客，再增加店鋪曝光率，縮減門(mén)店成本。

精準(zhǔn)把握配送時(shí)間，能拉動(dòng)店內(nèi)生鮮這種強(qiáng)調(diào)即時(shí)性品類(lèi)的銷(xiāo)售。

例如2019年時(shí)，盒馬推出的門(mén)店倉(cāng)模式盒馬mini，相對(duì)于盒馬大店，后者SKU數(shù)量達(dá)到數(shù)千種，離消費(fèi)者生活距離更近，配送時(shí)間和距離縮短后，物流成本低，mini店坪效高于盒馬大店。

隨著商流增加，即時(shí)配送的運(yùn)力組織形式變得更加豐富。

不同于之前的餐飲配送，商業(yè)平臺(tái)需要自營(yíng)招聘騎手直接管理，導(dǎo)致管控成本會(huì)比較高。

后來(lái)，即時(shí)配送的應(yīng)用場(chǎng)景、需求、品牌在不斷延展后，配送運(yùn)力組織也更加多元化，這催生了即時(shí)配送以其他形式出現(xiàn)。

一種是代理/加盟模式。

這種模式中，平臺(tái)不會(huì)直接管理配送員，費(fèi)用低、人力成本也低，代理配送員負(fù)擔(dān)重，由加盟商直接管理，一般按照片區(qū)劃分，相當(dāng)于平臺(tái)間接管理。

另一種是眾包模式，利用社會(huì)運(yùn)力派單接單，本身不承擔(dān)人員工資成本，可以將社會(huì)資源最大化。

這種模式分為搶單和派單兩種，搶單可以調(diào)動(dòng)配送員的積極性，保證訂單在短時(shí)間內(nèi)成功推送。

派單模式則是平臺(tái)運(yùn)力穩(wěn)定的補(bǔ)充，智能化訂單調(diào)度系統(tǒng)，能保證平臺(tái)服務(wù)品質(zhì)。

最后一種是駐店模式，騎手在專(zhuān)門(mén)設(shè)定即時(shí)配送服務(wù)要求的門(mén)店服務(wù)。

使用這種模式的門(mén)店，對(duì)訂單規(guī)模和穩(wěn)定性要求比較高，一般都是大型商超或知名食品飲料店使用，服務(wù)質(zhì)量會(huì)高些。

各位玩家，特色不一

現(xiàn)階段，即時(shí)配送賽道玩家分為三種，分別是電商系、商超系和新興互聯(lián)網(wǎng)系。

準(zhǔn)確的說(shuō)，應(yīng)該是四種。

首先是電商系，包括阿里巴巴旗下的淘寶、餓了么、淘鮮達(dá)，京東到家和美團(tuán)。

這三家都具備強(qiáng)勢(shì)的互聯(lián)網(wǎng)流量、充裕的資金和完善的物流配送體系，是近場(chǎng)零售的核心玩家。

其次是商超系玩家包括大潤(rùn)發(fā)、高鑫零售和永輝超市，他們由線(xiàn)下門(mén)店負(fù)責(zé)進(jìn)貨、銷(xiāo)貨和配送。

以線(xiàn)下門(mén)店作為流量入口，多見(jiàn)沉淀的商品供應(yīng)鏈能力，保證商品服務(wù)性，以此提供即時(shí)配送服務(wù)，擴(kuò)大銷(xiāo)售范圍，提高店面的坪效；

還有一種是互聯(lián)網(wǎng)玩家，包括每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜等，他們屬于生鮮垂直平臺(tái)，在居民區(qū)附近布置前置倉(cāng)，替代實(shí)體門(mén)店，前置倉(cāng)負(fù)責(zé)進(jìn)貨、銷(xiāo)貨、配送環(huán)節(jié)。

生鮮有周期限制，以叮咚買(mǎi)菜為代表的生鮮平臺(tái)通過(guò)即時(shí)配送，培養(yǎng)消費(fèi)者生鮮電商消費(fèi)習(xí)慣，再逐步擴(kuò)展標(biāo)品到家服務(wù)，既可以做補(bǔ)充，也能深化擴(kuò)展消費(fèi)者的購(gòu)物需求和習(xí)慣。

最后是門(mén)店或品牌店內(nèi)設(shè)的即時(shí)配送業(yè)務(wù)，也就是餐飲玩家。

蜂鳥(niǎo)為星巴克制定的“駐店配送”模式，精準(zhǔn)做到出餐8分鐘，配送時(shí)效18分鐘的標(biāo)準(zhǔn)。

如果說(shuō)這種做法不算是門(mén)店自己的商業(yè)模式的話(huà)，那達(dá)美樂(lè)必須算一個(gè)。

他們配送時(shí)間保證在30分鐘之內(nèi)，所有外賣(mài)員均為自己的員工。

新腕在《“中國(guó)達(dá)美樂(lè)”上市了，30分鐘披薩外賣(mài)生意怎么做？》文中寫(xiě)到，“達(dá)美樂(lè)是國(guó)內(nèi)所有銷(xiāo)售渠道中，唯一一家向消費(fèi)者承諾30分鐘必達(dá)的披薩公司。2021年，該公司有91%以上的披薩外送訂單是在30分鐘內(nèi)送到，平均訂單時(shí)間是23分鐘，尤其是北京和上海的披薩外送服務(wù)市場(chǎng)排名第一?！?/p>

他們?cè)凇?0分鐘送達(dá)”的基礎(chǔ)上，和披薩這種對(duì)溫度要求比較高的食品精準(zhǔn)結(jié)合，一邊加強(qiáng)自身產(chǎn)品力，一邊將“30分鐘送達(dá)”做成自己的商業(yè)壁壘，再通過(guò)選址增強(qiáng)主力，形成組合拳。

不得不說(shuō)，達(dá)美樂(lè)這家披薩店，是懂近場(chǎng)電商的。

或許，即時(shí)配送早已脫胎于餐飲外賣(mài)配送，是現(xiàn)代商業(yè)架構(gòu)中的重要一環(huán)。

它的廣泛應(yīng)用，是人們消費(fèi)升級(jí)一個(gè)重要的信號(hào)和標(biāo)志性行為。

如何突破三大壁壘？

近場(chǎng)電商想要走上主流，必須要突破三大壁壘，分別是：

即時(shí)配送物流價(jià)格、商品品類(lèi)豐富性和質(zhì)量問(wèn)題，還有消費(fèi)者遷移成本。

首先是價(jià)格，考驗(yàn)企業(yè)如何控制成本，壓縮價(jià)格。

其次，是商品豐富性的問(wèn)題。

新腕在《巨頭們的新游戲：為什么沖刺30分鐘送達(dá)？》文章中陳述過(guò)一個(gè)案例，“永輝是國(guó)內(nèi)零售商中線(xiàn)上規(guī)模比較強(qiáng)大的商家之一，但他們的線(xiàn)上交易額在總市場(chǎng)占比中不足4%?！?/p>

原因就在于，“即時(shí)零售的消費(fèi)者，對(duì)產(chǎn)品需求比較個(gè)性化，相對(duì)應(yīng)的線(xiàn)下門(mén)店的商品，比較大眾化。例如護(hù)膚品小樣、一次性床單等，像這類(lèi)長(zhǎng)尾商品不適合在線(xiàn)下門(mén)店銷(xiāo)售，但恰好滿(mǎn)足了即時(shí)零售消費(fèi)者的臨時(shí)需求?！?/strong>

也就是說(shuō)，各家巨頭在布局即時(shí)配送時(shí)，需要在供應(yīng)側(cè)投入很大的精力。

最后就是消費(fèi)者遷移成本的問(wèn)題。

畢竟消費(fèi)者在傳統(tǒng)電商平臺(tái)上有固定的消費(fèi)習(xí)慣，習(xí)慣遷移是個(gè)問(wèn)題和難點(diǎn)。

物流成本、SKU豐富度、用戶(hù)習(xí)慣遷移成本三點(diǎn)，是近場(chǎng)電商迭代廣域電商，賽道選手突出重圍的關(guān)鍵。

在解決這三個(gè)問(wèn)題后，未來(lái)近場(chǎng)電商可以順利突破瓶頸，成為主流配送形式的一員。

那么，要做到哪些時(shí)，才可以突破？

首先是降本空間的壁壘，如何將成本壓低到全網(wǎng)快遞的水平。

目前即時(shí)配送物流成本高的核心原因，是騎手薪酬，騎手日均訂單量較低，導(dǎo)致收入難以覆蓋成本。

即時(shí)配送的核心物流成本包括配送費(fèi)和打包費(fèi)，當(dāng)前的配送平均成本是6元至8元，包括2元-3元的打包費(fèi)和4元-6元的物流配送費(fèi)。

橫向?qū)Ρ热W(wǎng)快遞，即時(shí)配送價(jià)格要高出一倍以上，列高于順豐特惠件的標(biāo)準(zhǔn)。

即時(shí)配送價(jià)格僅地域倉(cāng)配模式，價(jià)格偏高

價(jià)格比全網(wǎng)快遞高出一倍，但訂單量卻僅是后者的40%-50%，只占通達(dá)系快遞員的10%-20%左右。

據(jù)美團(tuán)研究院發(fā)布的《2019年及2020年疫情期價(jià)美團(tuán)騎手就業(yè)報(bào)告》顯示，2019年，超過(guò)66%騎手日均訂單量在20單以下，只有15.9%的騎手，日均訂單量在30單以上。

即時(shí)配送通達(dá)系快遞員人均送單量在100-150件，順豐快遞員是50件，京東人均60件。

收入方面，騎手平均收入是3000元至8000元，和末端快遞員一直，甚至更高。在薪酬恒定的情況下，人效不足導(dǎo)致配送成本很高，是全網(wǎng)快遞末端配送成本的3-4倍。

主要還是騎手人效需要進(jìn)一步提升。

可以通過(guò)兩個(gè)方面提升。

在空閑時(shí)間段內(nèi)，如下午15：00-17:00變?yōu)橘I(mǎi)菜時(shí)間或者下午茶時(shí)間，晚上19:00之后，可以是標(biāo)品配送時(shí)間，例如啤酒飲料等，期間還可以穿插花、蛋糕之類(lèi)的產(chǎn)品。

騎手還可以順手帶一兩單，保證騎手閑置時(shí)間充分利用，繁忙時(shí)段高效配送，以提高人效。

另一方面是技術(shù)算法的更新迭代，外賣(mài)末端優(yōu)化，提高配送效率。利用訂單分配技術(shù)，將騎手、商家、消費(fèi)者位置數(shù)據(jù)匹配，可以高效完成訂單配送。

末端角度環(huán)節(jié)，使用“無(wú)接觸配送”模式，提高末端角度效率，能提高30%-50%以上。

在騎手付出更多勞動(dòng)后，結(jié)合實(shí)際情況上漲5%-15%的薪資，從人均配送單來(lái)講，其實(shí)薪酬并沒(méi)有變化，但整個(gè)運(yùn)力效率高了很多。

雖然騎手薪資增加了，但整個(gè)產(chǎn)出效率高了很多

其次是SKU數(shù)量滿(mǎn)足日常需求，即時(shí)配送和倉(cāng)配模式形成互補(bǔ)。

廣域電商有海量的長(zhǎng)尾商品，SKU數(shù)量是項(xiàng)不可替代的優(yōu)勢(shì)。

目前，淘寶上有3億左右SKU，是中大型商超的近千倍之多。

但在同城零售中，單個(gè)便利店和大型商超的SKU有5萬(wàn)個(gè)，加上服裝店、百貨店等，全程SKU至少達(dá)到幾十萬(wàn)、百萬(wàn)個(gè)級(jí)別，可以滿(mǎn)足基本生活和用戶(hù)商品的一般性需求。

因此，近場(chǎng)電商的SKU數(shù)量無(wú)法和廣域電商相比。

不過(guò)，不同電商倉(cāng)庫(kù)可以調(diào)貨，這種方法可以擴(kuò)展同城近場(chǎng)電商的SKU豐富度。

這種情況下，倉(cāng)配和即時(shí)配送屬于競(jìng)合關(guān)系，電商倉(cāng)為即時(shí)配送帶來(lái)豐富的SKU，后者作為運(yùn)力補(bǔ)充，降低了倉(cāng)配配送成本。

三種物流商角色的運(yùn)營(yíng)方式看出，整個(gè)快遞業(yè)打法均圍繞著“時(shí)效”

雖然即時(shí)配送優(yōu)勢(shì)比較明顯，但廣域電商+全網(wǎng)快遞銷(xiāo)售長(zhǎng)尾商品仍占比很大優(yōu)勢(shì)，并且在三四線(xiàn)城市難以建立即時(shí)配送的物流網(wǎng)絡(luò)，廣域電商還會(huì)是主導(dǎo)，即時(shí)配送會(huì)形成一定程度的替代。

剛才說(shuō)到的第三個(gè)替代壁壘，是用戶(hù)消費(fèi)習(xí)慣遷移，而生鮮可以作為一個(gè)過(guò)渡的賽道。

生鮮具備高頻即時(shí)的購(gòu)物需求，兼具餐飲和標(biāo)準(zhǔn)品購(gòu)物特性，可以作為過(guò)渡賽道，消費(fèi)者先習(xí)慣下單購(gòu)買(mǎi)生鮮產(chǎn)品，待養(yǎng)成即時(shí)配送購(gòu)物習(xí)慣后，再購(gòu)買(mǎi)標(biāo)品。

叮咚買(mǎi)菜就是個(gè)例子，他們之前平臺(tái)上全是生鮮產(chǎn)品，后來(lái)加入了自有品牌的預(yù)制菜，還有別的品牌的標(biāo)品，進(jìn)一步豐富了SKU。

人們通過(guò)下單生鮮蔬菜，感受到即時(shí)配送的便利，消費(fèi)行為就會(huì)逐漸過(guò)渡到其他產(chǎn)品上。

最近五年，生鮮電商滲透率也很可觀(guān)。

據(jù)艾媒數(shù)據(jù)，2019年，生鮮電商行業(yè)規(guī)模達(dá)到2796億，同比增速達(dá)到36.7%，預(yù)計(jì)2023年行業(yè)規(guī)模超過(guò)8000億。

生鮮賽道在教育市場(chǎng)。

還有阿里、美團(tuán)、京東，下下零售巨頭物美、永輝等頭部的布局，他們一系列促銷(xiāo)補(bǔ)貼力度，正培養(yǎng)消費(fèi)者們的習(xí)慣。

這是一場(chǎng)零售業(yè)的變革，曾經(jīng)消費(fèi)者對(duì)價(jià)格有訴求，后來(lái)開(kāi)始追求商品的品質(zhì)，希望通過(guò)商品展示自己的品味和個(gè)性，如今，購(gòu)物形式更是一種生活品質(zhì)和態(tài)度的表達(dá)。

即時(shí)配送的普及和深化，代表消費(fèi)者逐漸注重消費(fèi)體驗(yàn)。消費(fèi)過(guò)程質(zhì)感的提升，是另一種形式的消費(fèi)升級(jí)。

此時(shí)再回答上述提出的問(wèn)題，“即時(shí)配送會(huì)替代快遞嗎？”答案是不會(huì)。

近場(chǎng)電商和廣域電商，背后代表的是兩種購(gòu)物需求。

前者的配送效率更強(qiáng)，但后者的SKU數(shù)量，前者不可替代。

近場(chǎng)電商可以滿(mǎn)足消費(fèi)者即時(shí)性需求，但廣域電商最大的意義是，可以將偏遠(yuǎn)地區(qū)的農(nóng)產(chǎn)品銷(xiāo)往全國(guó)，代表的商業(yè)價(jià)值和意義不同。

兩種配送形式也并不沖突，只會(huì)出現(xiàn)輕度的此消彼長(zhǎng)狀態(tài)，但不會(huì)有明顯的兩極分化。

另外，廣域電商也在加速布局即時(shí)配送，同一家快遞公司會(huì)兩個(gè)抓手做物流，整個(gè)零售市場(chǎng)會(huì)更加多元化。因此催生出更多機(jī)會(huì)，例如美團(tuán)的閃電倉(cāng)就是一種。

這種互補(bǔ)性，何嘗不是一種共贏。