近日，貝恩公司發(fā)布了《從“走出去”到“全球化”：中國科技/高端制造企業(yè)加碼國際化戰(zhàn)略白皮書（2023）》，對當(dāng)下中國企業(yè)出海的外部局勢，思維陷阱進行了全方位分析，并借此給出了企業(yè)出海的六個制勝之道。

白皮書認為與20年前相比，中國內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了深刻變化：國際地緣競爭加劇、國內(nèi)經(jīng)濟增速換擋，以及企業(yè)國際競爭力攀升等。從企業(yè)角度，根據(jù)企業(yè)的國際化進程，貝恩總結(jié)出三種形態(tài)：有海外業(yè)務(wù)的中國企業(yè)（1.0形態(tài)）、國際化的中國企業(yè)（2.0形態(tài)）、有中國根基的全球企業(yè)（3.0形態(tài)）。

如今，內(nèi)外形勢的變化加深了企業(yè)向2.0形態(tài)和3.0形態(tài)轉(zhuǎn)型的必要性和困難性，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)從“走出去”邁向“全球化”，加深國際化進程。

【資料圖】

相較于1.0形態(tài)，國際化程度加深促使2.0/3.0形態(tài)的企業(yè)在四個方面有所升級：

第一，市場優(yōu)先級：“從中低端市場”轉(zhuǎn)為“面向中高端市場”，即從欠發(fā)達國家和地區(qū)，或發(fā)達國家的中低消費群體，轉(zhuǎn)向歐美發(fā)達國家地區(qū)的主流市場。

第二，產(chǎn)品類型：以低價值產(chǎn)品為主，定位薄利多銷，轉(zhuǎn)向高毛利高價值產(chǎn)品并打造自主品牌，提升海外獲利能力。

第三，進入策略：以貿(mào)易出海、并購出海為主，轉(zhuǎn)向通過綠地投資在海外布局更多價值鏈環(huán)節(jié)，包括了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、運營等。

第四，人才梯隊：以普通勞動力和高層領(lǐng)導(dǎo)出海為主，轉(zhuǎn)向海外輸送更多高質(zhì)量中堅管理、技術(shù)人才。

為此貝恩建議，中國企業(yè)的思維需要轉(zhuǎn)型升級，突破八大常見陷阱，涵蓋三大層面：戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部管理、外部關(guān)系。

缺乏風(fēng)險意識。在規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)時，企業(yè)缺乏風(fēng)險預(yù)判和規(guī)避意識，并且缺少應(yīng)對可能的國際地緣政治風(fēng)險的預(yù)案。比如，某些企業(yè)由于沒有將地緣風(fēng)險納入考量，導(dǎo)致因突發(fā)性國際沖突而面臨海外供應(yīng)鏈斷裂，或業(yè)務(wù)中斷。

缺乏長期視角。企業(yè)僅僅局限于容易進入的區(qū)域，缺乏基于戰(zhàn)略目的和全球視角的全面考量。比如，某些企業(yè)僅選擇市場規(guī)模相對可觀、進入門檻低的國家或地區(qū)，導(dǎo)致從長期來看企業(yè)實現(xiàn)全球戰(zhàn)略意圖的進程受阻，后勁不足。

延長線思維。企業(yè)采用線性決策，缺乏多維度、多路徑的決策考量，通常依賴于歷史經(jīng)驗和確定性因素，簡單化、獨立化 地歸因商業(yè)走向。比如，某些企業(yè)僅考慮確定性因素和內(nèi)部條件，忽視判斷對內(nèi)外不同要素、不同走向的可能性，以及缺乏全面、系統(tǒng)性的評估，導(dǎo)致出海業(yè)務(wù)受挫。

生搬硬套國內(nèi)戰(zhàn)術(shù)。企業(yè)照抄國內(nèi)打法，盲目追求業(yè)務(wù)拓展與市場占領(lǐng)的速度，忽視業(yè)務(wù)管理的效益，不注重平衡試錯成本與收益，從而造成過高的試錯時間和金錢成本?。比如，某些中國企業(yè)的部分業(yè)務(wù)在海外缺乏先驅(qū)優(yōu)勢，但是，為了短期拓展業(yè)務(wù)而與競爭對手進行價格戰(zhàn)，導(dǎo)致高額試錯成本與財務(wù)負擔(dān)。?

建設(shè)品牌急功近利。企業(yè)忽視建設(shè)品牌內(nèi)涵/價值觀，過度追求短期效益。在國內(nèi)市場，某些企業(yè)僅通過產(chǎn)品力、渠道力或憑借快速建立知名度就可以獲得用戶，但是，在海外市場，唯有堅持長期主義，建設(shè)品牌內(nèi)涵/價值觀，方能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

缺乏系統(tǒng)性全球人才規(guī)劃。企業(yè)缺少基于全球視角的動態(tài)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃。比如，選擇人才時，某些企業(yè)僅依據(jù)歷史習(xí)慣布局人才規(guī)劃選擇，而不甚了解全球人才的分布與動向；使用人才時，某些企業(yè)缺少多樣、靈活的海外人才雇傭方式；培育人才時，某些企業(yè)缺少國際化人才的培育機制；保留人才時，某些企業(yè)缺少針對性的激勵措施與清晰的人才培育及晉升規(guī)劃。

孤軍奮戰(zhàn)，未能與當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)伙伴建立生態(tài)聯(lián)盟形成合力。某些企業(yè)在海外市場的本地化程度不足，忽視與供應(yīng)鏈上下游、友商等生態(tài)伙伴的合作共享收益，導(dǎo)致企業(yè)在面臨復(fù)雜的海外環(huán)境時必須獨立承擔(dān)運營風(fēng)險，從而錯失商業(yè)機會。

不重視ESG價值的傳播與實踐。企業(yè)若忽視ESG價值的傳播與實踐，便容易被海外競爭者攻擊并陷入公關(guān)困境。比如，部分中國企業(yè)追求極致成本，在一定程度上忽視了ESG，形成公關(guān)軟肋，不利于企業(yè)在海外市場的形象建設(shè)和長期發(fā)展。

圍繞上述提及的常見陷阱，白皮書總結(jié)出了六大制勝之道，即“一謀、二破、三立”，涵蓋戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略抉擇、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層面，希望為中國科技/高端制造企業(yè)提供新啟示。

戰(zhàn)略意圖：一“謀”

重“謀”出海目標(biāo)。新的國際形勢下，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)將地緣政治邏輯納入全球化布局的思考藍圖中，并且將對沖地緣風(fēng)險作為重中之重，以成為真正的有中國根基的全球企業(yè)。

戰(zhàn)略抉擇：二“破”

“破”除思維陷阱。中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動謀求全球化布局，避免陷入避重就輕和機會主義的思維陷阱。具體而言，對具有重大戰(zhàn)略意義但進入難度復(fù)雜的市場不應(yīng)回避，而應(yīng)化被動為主動，積極思考如何重新布局。

“破”除決策慣性。避免線性決策，要立體決策，充分考慮外部條件動向、內(nèi)部要素的準(zhǔn)備情況以及戰(zhàn)略決策的時間價值，形成基于不同預(yù)判和情景的多套方案；同時推演最大公約數(shù)和無悔行動。

戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行：三“立”

建“立”良好形象。為了提升全球品牌力，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)秉承長期主義，為品牌注入價值觀/豐富內(nèi)涵。此外，企業(yè)在發(fā)揚數(shù)字營銷優(yōu)勢的同時，要基于當(dāng)?shù)叵M者洞察，打造合適的產(chǎn)品/品牌策略，從而真正實現(xiàn)“以當(dāng)?shù)叵M者為中心”。

建“立”共贏關(guān)系。中國企業(yè)要重視與本地生態(tài)伙伴結(jié)盟，從“外來戶”轉(zhuǎn)為“原住民”，并且在價值鏈環(huán)節(jié)、資金來源、組織管控方面建立多中心的全球運營體系。在管理公共關(guān)系時，企業(yè)要積極踐行并傳播ESG價值和理念。

建“立”人才體系。中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用全球視角來規(guī)劃和獲取人才，從而掌握全球人才如何分布、流動的動態(tài)趨勢，并在此基礎(chǔ)上制定符合外部趨勢和內(nèi)部需求的選、用、育、留人才戰(zhàn)略。

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