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大風越狠我心越浪只是理想主義的頌歌,在殘酷現(xiàn)實的商業(yè)社會,我們需要潑些冷水為過分的熱情降降溫。
如果把出海企業(yè)比作成一艘艘大船,那么當下的海運航線,已經(jīng)被這些懷揣勇氣的淘金者擠得滿滿當當。
早在2018年,資本市場就熱切地將目光投向了中國出海企業(yè),投資數(shù)量和金額急速上升。到了今年,中國出海的行業(yè)已經(jīng)相當豐富。
“從移動互聯(lián)網(wǎng)出海到跨境電商,再到全球化企業(yè)服務(wù),大家紛紛來到海外嘗試未來的可能性。這也是一個意外之喜,隨著三年疫情結(jié)束,大家蓄勢待發(fā),我覺得2023年會有更多的出海人站到世界舞臺?!盇ll-in出海的早期基金——大觀資本北美首席代表徐瑞呈如此說道。
但大風越狠我心越浪只是理想主義的頌歌。在殘酷現(xiàn)實的商業(yè)社會,我們需要潑些冷水為過分的熱情降降溫,借助出海先驅(qū)的已有經(jīng)驗來照見自己,重新審視出海這件事。
冷水一:出海的初心是什么?
出海的企業(yè)大概可分為三類,三者出海的目標大相徑庭,路徑規(guī)劃也并不一致。
第一類企業(yè)是主動出海,沒有基本盤,直接從海外起手,為了求勝求增長,打法上簡單直接,往往以小體量去切入細分市場。
這是一個頗具挑戰(zhàn)性的事情。出海如今已不再是資金雄厚的大公司的專利,反而是很多創(chuàng)業(yè)公司的第一選擇。他們規(guī)模較小,但創(chuàng)始團隊大多具有全球化基因,熟悉海外市場和環(huán)境,嘗試出海甚至會比國內(nèi)更有機會。
在出海業(yè)務(wù)上,這其中部分企業(yè)會選擇服務(wù)于已經(jīng)成熟的出海產(chǎn)業(yè)鏈,圍繞這條“鏈”上的企業(yè)開展業(yè)務(wù)。
廣深地區(qū)就有不少小而美的團隊專注解決跨境電商這一成熟行業(yè)的業(yè)務(wù)問題。圍繞出海經(jīng)營商家從營銷到開店,從支付到結(jié)算整條業(yè)務(wù)線的需求,構(gòu)建完整的生態(tài)集群。
把鏟子賣給挖金礦的人,是這類企業(yè)的共同目標。
此外也有企業(yè)采用類似跨境電商企業(yè)SHEIN的模式,直接瞄準海外市場用戶來做生意。
還有些企業(yè)則從成立第一天視野就放在了全球化。
Deel、Notion、Zoom這些全球知名的To C企業(yè),創(chuàng)始人都是華人,但皆是從海外起家,縱享全球。
第二類企業(yè)是“被動出海”,他們往往已經(jīng)完成了一定的資本和資源的原始積累,在多元化業(yè)務(wù)或者市場的驅(qū)使下“不得不”出海。
從2020年起,BAT巨輪陸續(xù)開往國外,收購、招聘、擴張,在各大新興、成熟市場輪番上演。搶人大戰(zhàn)在新加坡一度白熱化,直到近兩年全球經(jīng)濟萎縮才有所減緩。
大廠之所以傾力出海,是因國內(nèi)市場趨于飽和,不得不搶灘國外,布局新增長點。而被動出海的企業(yè),則不少是因為在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn),明明沒有授權(quán)海外銷售,某些國家卻“驚現(xiàn)”了自己的品牌產(chǎn)品。為了維護品牌,不得不出海應(yīng)戰(zhàn)。
第三類企業(yè)是偶然出海。有些企業(yè)原本沒有計劃開拓海外市場,卻意外發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有海外用戶且復(fù)購率良好,于是開始考慮進軍海外。
某金融SaaS產(chǎn)品負責人小陸對正見TrueView表示,我主導(dǎo)的產(chǎn)品推出后,在國內(nèi)反響不錯。不少東南亞客戶聞聲而來,追著銷售要購買小語種版本。為此公司專門優(yōu)化了更具兼容性的前端頁面,并打造了多語言支持體系,采用與客戶共建的方式,適配了泰語、印尼語、馬來西亞語等小語種。經(jīng)過幾年的穩(wěn)定發(fā)展,這部分業(yè)務(wù)收入已經(jīng)占到了公司營收的“半壁江山”。
冷水二:出海的國家選哪里?
全球可供中國企業(yè)選擇出海的目的地非常充沛,但受每個國家的文化和發(fā)展階段因素影響,各個國際市場所能接受的產(chǎn)品也有所不同。
整體來看,東南亞市場如印尼、泰國、新加坡、馬來西亞等國家,綜合發(fā)展動力強勁,人口基數(shù)大并增長快,智能手機普及率也在逐年增長。且東南亞國家的人口總數(shù)加起來約為6.55 億,相當龐大。
而北美市場和日韓市場是公認的優(yōu)質(zhì)。前者人口基數(shù)大,市場支付能力強,互聯(lián)網(wǎng)的滲透率較高。后者基數(shù)稍小,但是基礎(chǔ)建設(shè)和付費意愿同樣不錯,也有著對中國創(chuàng)業(yè)者更加友好的同質(zhì)性文化。
但無論是北美市場,還是日韓市場,存量競爭已然不小,挑戰(zhàn)者想大殺四方勢必要拿出更具競爭力的“新東西”。
國際電商SaaS平臺AfterShip的客戶90%集中在歐美,近兩年觀察到的趨勢是:中國很多ToC品牌借助供應(yīng)鏈和產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)勢,在歐美地區(qū)出海并快速站穩(wěn)了腳跟,比如說儲能出海領(lǐng)域的Ecoflow、3D打印賽道的Elegoo,美妝賽道的花知曉等。
再有就是印度市場,經(jīng)濟飛速增長,同樣是人口大國,但進入壁壘卻很高,有著獨特的文化且貧富差距大,屬于看上去可發(fā)揮空間好,但細分產(chǎn)品找突破口卻面臨很大挑戰(zhàn)。
人口環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、文化環(huán)境、營商環(huán)境往往是創(chuàng)業(yè)者關(guān)注的第一要素,但同樣不能忽視法律法規(guī)在實際經(jīng)營中的影響。
甚至可以夸張些說,國情決定公司發(fā)展上限,而合規(guī)決定公司的生存線。
小陸對正見TrueView介紹自己的合規(guī)經(jīng)驗時表示:作為一款SaaS產(chǎn)品,我們服務(wù)于各國的金融公司。每個國家的金融法規(guī)、審計財務(wù)法規(guī)對公司的要求都是清晰而嚴格的,我們得吃透這些要求,并把要求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的功能設(shè)計。特別是在合規(guī)意識很高的歐美,需要提供的是一套在流程、法律方方面面都滿足合規(guī)要求的工具,對內(nèi)經(jīng)得起客戶內(nèi)部的合規(guī)風控審計,對外經(jīng)得起國家對客戶企業(yè)的監(jiān)管要求。
國內(nèi)對于中小企業(yè)的扶持和政策傾斜會相對較多,但在其他國家,無論企業(yè)大小,合規(guī)要求更嚴苛,也更需嚴守。
冷水三:出海的組織怎么設(shè)?
本地化幾乎是所有出海團隊都會談及的挑戰(zhàn)。
建立本地化團隊,被戲稱為“肉身出海”,能幫助創(chuàng)業(yè)公司快速補齊對本地市場的認知。如果能招聘到本地工作經(jīng)驗豐富的專家,更能加速打通市場。
所以出海企業(yè)需要決策的是:從產(chǎn)品設(shè)計到銷售渠道,從售后服務(wù)到職能部門,哪些需要本地化?建立本地化團隊后,又該如何協(xié)同和管理?
小陸所在的金融SaaS公司,在歐洲、美國、東南亞各建立了事業(yè)部,以此輻射不同的市場,每個事業(yè)部設(shè)立一位BDM(業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理)負責整體市場規(guī)劃和推動,旗下配置數(shù)名BD做具體執(zhí)行。而產(chǎn)研團隊、客戶成功團隊,以及后勤職能團隊都放在國內(nèi)。
因為性價比不錯,這樣的國內(nèi)生產(chǎn)+國外銷售也成為TO B公司常見的出海組合。
合作伙伴營銷平臺PartnerShare的CEO Karl,對正見TrueView這樣描述其國內(nèi)外團隊的分工:我們需要海外同事頻繁的反饋當?shù)厍闆r給到我們做判斷,比如客戶需求,或者有什么樣的展會和合作機會。而涉及到成本支出的決策工作則由中國團隊來完成,比如需求的研發(fā)排期、是否參加展會和付費投放KOL等等。
為服務(wù)多國客戶,往往國內(nèi)團隊的工作流程也需要有所改變。
例如成功團隊需要增加夜班輪值制度來適應(yīng)客戶時差,HR團隊需要研究不同國家的勞動法規(guī)、大小節(jié)假日,行政團隊需要管理當?shù)剞k公場地、辦公物資,法務(wù)團隊需要研究不同國家的法律法規(guī)和合約簽訂,財務(wù)團隊需要管理多貨幣的財務(wù)賬目等。
所以本地化是牽一發(fā)而動全身的組織改造,哪怕沒有“肉身出?!?,只要面向海外客戶銷售,服務(wù)體系都要重新審視。
冷水四:出海的產(chǎn)品憑什么?
越來越多的創(chuàng)業(yè)者感嘆,“時光機效應(yīng)”開始逐漸失靈,復(fù)制國內(nèi)模式去發(fā)展階段更初級的地方,正在成為一條泥濘的道路。
復(fù)制中國到東南亞,甚至到歐美,面臨的不只是水土不服,還有當?shù)厥袌龅拇媪扛偁帯?/p>
有數(shù)據(jù)顯示,中國To C和To B的企業(yè)比例大概是20:1,美國2700萬家企業(yè)的比例則為3:2。
更何況兇猛擴張的大廠也在加入競爭。
電商領(lǐng)域,拼多多推出的海外版Temu,半年間在北美迅速占據(jù)一席之地,并開始進軍澳洲和歐洲市場,對老牌跨境電商企業(yè)SHEIN直接造成沖擊。
其它出海的電商企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)就更加嚴峻,前有本地競對,后有大廠逼近,舉步維艱。ToB公司因服務(wù)的客戶決策周期更長,則更要做好持久戰(zhàn)準備。
AfterShip CEO兼聯(lián)合創(chuàng)始人Teddy認為,出海或全球化的ToB企業(yè),創(chuàng)始人必須要有足夠的耐心,關(guān)注長期價值。這里的長期并不是三到五年,而是至少五到十年。以Meritech Capital Partners對2020年上市的16家SaaS公司的研究顯示,從成立到上市,這些公司大多需要10年以上的時間,中位數(shù)為13年。
由此可見,踐行長期主義在全世界都是通用法則。
盈動資本的投資人高沐洋則建議出海企業(yè)要:“注重創(chuàng)新,敢于在產(chǎn)品設(shè)計、運營方面樹立引領(lǐng)性的企業(yè)形象。站在海外的供需環(huán)境看問題,可能會有一些意想不到的機會?!?/p>
從拷問初心開始,到審慎選擇出海國家,再到如何構(gòu)建組織,最后思考以什么樣的產(chǎn)品來踐行長期主義。
這是希望每位亟待出海的企業(yè)都能先淋下的四盆冷水,在澆滅浮躁和盲目的同時,也保留熱情和沖勁。
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