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在整個(gè)商業(yè)領(lǐng)域，國外很多方法都一直被國內(nèi)奉為圭臬，只有在國內(nèi)做To B的人知道，在To B圈，國外那些圭臬基本都失靈了。

To B在國內(nèi)和國外存在巨大差別，最明顯的就是，國內(nèi)To B以服務(wù)為主，國外To B以產(chǎn)品為主。

(相關(guān)資料圖)

略說下產(chǎn)品為主的To B模式，產(chǎn)品提供的是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化也意味著易復(fù)制，易復(fù)制就容易抄，幸好國外“參考”之風(fēng)不太盛行，否則哪能維持這么久的欣欣向榮，國內(nèi)則還沒誕生一款可以讓大家“參考”的成功對(duì)象。

易復(fù)制的另一個(gè)好處是數(shù)據(jù)可以迎合資本，一切運(yùn)營數(shù)據(jù)都可以標(biāo)準(zhǔn)化，銷售團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)建流程也可以標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品數(shù)據(jù)類似To C，可以用投資人喜歡的單位經(jīng)濟(jì)效益（Unit Economics）來表達(dá)。

國外To B產(chǎn)品模式能跑通有個(gè)必備前提，就是國外用戶對(duì)To B產(chǎn)品的付費(fèi)意愿很強(qiáng)，只要產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)合理，很容易就能和投資人證明自己拿到了PMF（產(chǎn)品與市場契合度），B端產(chǎn)品PMF主要表現(xiàn)在付費(fèi)用戶量。

單位經(jīng)濟(jì)效益方面，LTV（客戶終身價(jià)值）>CAC（獲客成本）也很容易證明，只要嚴(yán)格控制LTV是CAC的3倍左右就行，這也是投資人非常喜歡的“業(yè)內(nèi)”數(shù)據(jù)。

圍繞單位經(jīng)濟(jì)效益的銷售團(tuán)隊(duì)SOP方面會(huì)有點(diǎn)小困難，涉及每個(gè)銷售AE入職多久可以達(dá)到平均生產(chǎn)力，團(tuán)隊(duì)流程如何管理可以控制人員流失和回填的效率，設(shè)置哪些崗位可以獲得最優(yōu)銷售效果。

PMF和單位經(jīng)濟(jì)效益通過數(shù)據(jù)講明白以后，這個(gè)To B產(chǎn)品的增長就穩(wěn)了，To B產(chǎn)品的最大隱患就是沒整明白數(shù)據(jù)盲目陷入無序擴(kuò)張，比如國內(nèi)曾經(jīng)的紛享銷客，關(guān)于銷售團(tuán)隊(duì)SOP方面涉及很多，咱們以后擇機(jī)再續(xù)。

本文主要討論國內(nèi)服務(wù)為主的To B模式，To B服務(wù)的產(chǎn)品程度不高，主要為KA客戶提供定制方案，滿足的是個(gè)性化需求而不是通用需求，To B服務(wù)的很多流程也很難標(biāo)準(zhǔn)化。

既然國外圭臬失效了，那國內(nèi)自然就百花齊放了，從制造業(yè)的貼牌代工、IT業(yè)的數(shù)字化部署，曾經(jīng)風(fēng)行的B2B平臺(tái)，到現(xiàn)在崛起的SaaS概念，知識(shí)類的咨詢策劃......To B服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么？大家至今還在摸索。

To B服務(wù)模式涉及的合同金額通常較高，客戶需求也較為復(fù)雜，中途很可能客戶還會(huì)臨時(shí)變更需求，雖然各個(gè)領(lǐng)域的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)尚未統(tǒng)一，但經(jīng)過多年發(fā)展，To B服務(wù)者的競爭能力卻有了考量底線。

無論認(rèn)知性質(zhì)的策劃咨詢類服務(wù)，還是技術(shù)性質(zhì)的上游交付類服務(wù)，都需要To B服務(wù)者具備足夠細(xì)化的服務(wù)顆粒度，合格的To B服務(wù)者，最好具備三種核心競爭力。

第一種是認(rèn)知能力，第二種是銷售能力，第三種是管理能力。

認(rèn)知能力體現(xiàn)在企業(yè)的服務(wù)框架，是否進(jìn)入了客戶業(yè)務(wù)的核心區(qū)域，進(jìn)入核心區(qū)域的服務(wù)框架不容易被替代；銷售能力體現(xiàn)在企業(yè)簽單完成的KA客戶數(shù)量，無需解釋，這是企業(yè)生存之本；管理能力體現(xiàn)在項(xiàng)目交付的完成質(zhì)量，經(jīng)?！盃€尾”的服務(wù)型企業(yè)肯定無法持續(xù)。

這三種競爭力也是To B服務(wù)者的成長飛輪，只要任何一種能力突出，便會(huì)帶動(dòng)其他兩種能力的飛速轉(zhuǎn)動(dòng)。

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進(jìn)入正題，什么是服務(wù)型To B企業(yè)的認(rèn)知能力。

為客戶提供服務(wù)的基本前提是要比客戶更懂業(yè)務(wù)，這點(diǎn)毋庸置疑，專家級(jí)認(rèn)知是To B服務(wù)者能夠獲取KA客戶認(rèn)同的關(guān)鍵，自己對(duì)業(yè)務(wù)認(rèn)知的程度越深，服務(wù)內(nèi)容越會(huì)進(jìn)入客戶相關(guān)業(yè)務(wù)的核心區(qū)域。

澄清一個(gè)可能性誤解，服務(wù)框架進(jìn)入客戶業(yè)務(wù)的核心區(qū)域，只代表服務(wù)者在客戶某項(xiàng)外包服務(wù)中進(jìn)入了核心位置，并非指KA客戶的核心業(yè)務(wù)，客戶的核心業(yè)務(wù)通常也不會(huì)選擇外包。

這里引申出一個(gè)有意思的話題，眾所周知，甲方有時(shí)只會(huì)承包一家服務(wù)商，有時(shí)則會(huì)同時(shí)承包多家服務(wù)商，這個(gè)里面有什么共性可尋呢？

答案就是認(rèn)知。

甲方選擇一家服務(wù)商的情況，雖然設(shè)置了極為苛刻的篩選條件，但這些項(xiàng)目背后的共性就是以“認(rèn)知”為核心，要么是競標(biāo)成功的大項(xiàng)目總承包商，要么是純粹知識(shí)類的咨詢策劃類服務(wù)商。

總承包商通常是某個(gè)大項(xiàng)目的總策劃方案設(shè)計(jì)師，角色權(quán)重不弱于甲方，總承包商根據(jù)項(xiàng)目需求還會(huì)再次分包其他服務(wù)商，總承包商策劃方案吃的就是認(rèn)知飯，認(rèn)知能力對(duì)于To B服務(wù)的重要性可見一斑。

純粹“認(rèn)知”為核心的咨詢策劃服務(wù)，創(chuàng)始人通常自帶創(chuàng)新理論模型，比如營銷策劃的葉茂中沖突理論，組織管理的“楊三角”，咨詢管理的麥肯錫7S、波士頓矩陣、貝恩價(jià)值金字塔等等。

即便不是以“認(rèn)知”為核心的領(lǐng)域，服務(wù)商的認(rèn)知能力也極為關(guān)鍵，KA客戶通常為了分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)，會(huì)同時(shí)采購多家服務(wù)商，同一業(yè)務(wù)之下多家服務(wù)商競爭的也是認(rèn)知，認(rèn)知強(qiáng)的服務(wù)商可以進(jìn)入客戶業(yè)務(wù)的核心區(qū)域。

比如近幾年信創(chuàng)國產(chǎn)化以后，數(shù)據(jù)庫管理在國內(nèi)有替代Oracle的需求，以金融領(lǐng)域的銀行數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)為主，銀行在替換數(shù)據(jù)庫過程中會(huì)同時(shí)采購多家服務(wù)商的管理系統(tǒng)，但很少服務(wù)商能拿到銀行核心業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)庫服務(wù)資格。

一家中大型銀行服務(wù)器規(guī)模一般為1000-1500臺(tái)以上，多個(gè)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)共同競爭這些服務(wù)器的占比，數(shù)據(jù)庫集群規(guī)模在服務(wù)器總量占比越多，服務(wù)商越難被替代，除了服務(wù)器占比，進(jìn)入銀行具體哪個(gè)業(yè)務(wù)模塊也代表了服務(wù)商的相關(guān)認(rèn)知。

例如背靠支付寶的OceanBase數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，支付寶海量交易數(shù)據(jù)支持下，OceanBase能夠深入理解交易流程的不同場景，因此很容易在金融交易業(yè)務(wù)相關(guān)方面拿到大客戶訂單。

對(duì)于數(shù)字化部署類的服務(wù)商來說，除了服務(wù)框架占領(lǐng)客戶的業(yè)務(wù)核心以外，技術(shù)專利和專利含金量也代表了企業(yè)對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的認(rèn)知。

綜合以上，認(rèn)知能力對(duì)于To B服務(wù)來說至關(guān)重要，認(rèn)知為核心的服務(wù)企業(yè)通常也具有很強(qiáng)的議價(jià)能力，能夠?qū)ψ约旱膶俜?wù)定價(jià)。即便沒能達(dá)到行業(yè)頂級(jí)認(rèn)知程度，只要能超出同行認(rèn)知，也可以源源不斷獲得KA客戶的成功簽約。

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認(rèn)知之后，理所當(dāng)然要銷售認(rèn)知。

To B服務(wù)的第二個(gè)核心能力是銷售，銷售服務(wù)和銷售產(chǎn)品不同，產(chǎn)品銷售的AE經(jīng)理能力模型可以標(biāo)準(zhǔn)化定義，產(chǎn)品銷售團(tuán)隊(duì)也可以通過標(biāo)準(zhǔn)化流程批量擴(kuò)建，服務(wù)銷售的AE經(jīng)理則很難批量復(fù)制。

AE經(jīng)理銷售服務(wù)面對(duì)的場景通常很復(fù)雜，客戶服務(wù)需求通常是既定的，既定需求是具有時(shí)效性的需求，類似離婚律師找客戶，所有夫妻都有離婚可能，但同時(shí)間內(nèi)的離婚總量是既定的，問早了人家還沒鬧，問晚了人家離完了。

同時(shí)間內(nèi)客戶總量既定前提下，To B服務(wù)最直接的獲客方式就是付費(fèi)廣告，所有To B服務(wù)商都知道這點(diǎn)，To B服務(wù)的付費(fèi)廣告因此競爭極為激烈，帶來的直接后果不僅營銷成本很高，連客戶都得了選擇困難癥。

客戶被諸多廣告包圍，貨比三百家以后選擇少數(shù)幾家面談，能進(jìn)入客戶面談名單的服務(wù)商一般與品牌資產(chǎn)相關(guān)，品牌資產(chǎn)和營銷成本本來也是反比關(guān)系，再加上客戶調(diào)研時(shí)產(chǎn)生的心智影響，品牌資產(chǎn)簡直是To B服務(wù)商不可或缺的銷售杠桿。

品牌資產(chǎn)雖然主要是通過別人的“嘴巴”來吹噓自己，但根本上也跟企業(yè)自身的認(rèn)知能力相關(guān)。

好不容易熬到面談，AE經(jīng)理為了達(dá)成合作，不惜通過回扣、酒桌文化等“手段”來獲取客戶訂單，這在國內(nèi)很普遍，自命清高的AE經(jīng)理通常很難拿到訂單，而且公司最大的Top AE通常就是創(chuàng)始人本人。

“手段”是To B服務(wù)AE經(jīng)理的銷售杠桿，銷售杠桿的最大擁有者是創(chuàng)始人，所以如何復(fù)制老板的杠桿，這也是服務(wù)型To B企業(yè)培養(yǎng)AE經(jīng)理的主要命題，而且沒什么速成秘訣，就是最原始的梨園師徒“傳幫帶”。

首先還是認(rèn)知，AE經(jīng)理沒有認(rèn)知，對(duì)話頻率都很難和客戶同頻；其次是信息渠道，AE除了有認(rèn)知，認(rèn)知圈子也很重要；最后是CRM，關(guān)于這部分討論最多，此處無需贅述。

個(gè)人認(rèn)知和企業(yè)認(rèn)知不同，企業(yè)認(rèn)知體現(xiàn)在服務(wù)框架和策劃能力方面，AE經(jīng)理個(gè)人認(rèn)知體現(xiàn)在和客戶同頻共振方面，KA客戶會(huì)首選能為自己帶來認(rèn)知增量的服務(wù)商，其次是在自己預(yù)期之內(nèi)的，客戶通常不會(huì)選擇達(dá)不到自己預(yù)期的。

在圈子方面，優(yōu)秀的AE一般會(huì)扮演行業(yè)智庫的角色，或者傾向于成為行業(yè)智庫，常見做法是成為某協(xié)會(huì)會(huì)長、某研討會(huì)組織者或者某開源論壇管理者等，近幾年也流行打造屬于自己的自媒體IP、微信或同類型私域圈子。

通過分享認(rèn)知建立起來的“圈子”，AE能站在更高層面來對(duì)接客戶，智庫角色也能最大程度提前獲得客戶信任度，拓展渠道同時(shí)降低了簽單難度。

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服務(wù)銷售出去以后不是結(jié)束，而是另一種痛苦的開始。

To B服務(wù)的第三個(gè)核心能力是管理，一方面管理公司業(yè)務(wù)增長的規(guī)模經(jīng)濟(jì)能力，另一方面管理團(tuán)隊(duì)交付項(xiàng)目的敏捷服務(wù)能力。

除了互聯(lián)網(wǎng)在追求網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)以外，其他市場基本都在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，To B服務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指簽約客戶越多，服務(wù)成本越低，凈利潤越多。業(yè)務(wù)具備了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大規(guī)模才具有合理性，反之則代表規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，規(guī)模越擴(kuò)虧損越嚴(yán)重。

To B服務(wù)達(dá)成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的方式有很多，核心是生產(chǎn)能力儲(chǔ)備，比如可重復(fù)移植的服務(wù)框架以及半產(chǎn)品化模塊的儲(chǔ)備庫，儲(chǔ)備庫并不是服務(wù)項(xiàng)目越多庫存量越大，而是管理越精細(xì)，儲(chǔ)備庫里模塊組件的重復(fù)移植能力越強(qiáng)。

To B服務(wù)商在每個(gè)項(xiàng)目完結(jié)以后，項(xiàng)目材料多數(shù)會(huì)受限于甲方的某些條款限制，想要重復(fù)利用必須分解為碎片化的模塊留存，這些模塊如果管理妥當(dāng)，可以最大幅度加快下個(gè)同類型項(xiàng)目的交付速度，從而大大降低生產(chǎn)成本。

比如數(shù)字化開發(fā)項(xiàng)目，之前項(xiàng)目的源代碼如果管理妥當(dāng)，可以分解為可重復(fù)使用的標(biāo)準(zhǔn)化功能模塊，如果再次遇到雷同的功能需求，這些功能模塊就可以快速部署在新項(xiàng)目中，最大程度節(jié)省開發(fā)成本。

敏捷服務(wù)在某些方面和規(guī)模經(jīng)濟(jì)相輔相成。

敏捷服務(wù)主要針對(duì)項(xiàng)目交付過程中客戶經(jīng)常性的需求調(diào)整，需求變更是項(xiàng)目管理最痛苦的部分，變更需求也是客戶實(shí)際運(yùn)營過程中必須靈活處理的部分，當(dāng)前市場環(huán)境多變，不能靈活調(diào)整策略，就等于變相喪失了市場機(jī)會(huì)。

早期的項(xiàng)目管理，在和客戶明確需求以后會(huì)凍結(jié)需求，這樣能夠最大程度保障交付工期，但這種管理方式違背了服務(wù)的最終意圖，服務(wù)的最終目標(biāo)是幫助客戶成功，而不是準(zhǔn)時(shí)交付給客戶一個(gè)過時(shí)的項(xiàng)目。

近年來各種新型管理如雨后春筍，從工業(yè)領(lǐng)域柔性制造到IT行業(yè)敏捷開發(fā)，幾乎每個(gè)領(lǐng)域的定制服務(wù)都在走向敏捷化，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的很大一部分是數(shù)字孿生，數(shù)字孿生也代表了未來所有企業(yè)最為敏捷化的管理方式。

數(shù)字孿生和虛擬模型容易混淆，這兩者主要區(qū)別是數(shù)字孿生不僅有虛擬模型的作用，還能與現(xiàn)實(shí)場景互聯(lián)，隨時(shí)隨地管理項(xiàng)目情況，隨時(shí)隨地調(diào)整管理策略，從而可以做到提升效率、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、敏捷管理的多重目標(biāo)。

比如建筑領(lǐng)域，早期建筑模型主要作用是設(shè)計(jì)師用于設(shè)計(jì)和修改建筑數(shù)據(jù)，只是真實(shí)建筑的等比例縮放，沒有和真實(shí)建筑互聯(lián)。而在數(shù)字孿生的建筑模型中，客戶不僅可以管理每個(gè)房間的歷史數(shù)據(jù)，而且還可以根據(jù)當(dāng)下實(shí)際情況管理房間情況，比如說實(shí)時(shí)控制房間溫度、照明、空氣質(zhì)量等。

對(duì)于不同專業(yè)領(lǐng)域的項(xiàng)目管理人員來說，各種類型的敏捷管理效果早已不弱于數(shù)字孿生，敏捷管理和數(shù)字孿生在管理方面的區(qū)別類似PS和美圖秀秀，數(shù)字孿生可以讓大眾敏捷管理，非數(shù)字孿生的敏捷管理只能通過項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行。

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最后不總結(jié)了，抬高下格局。

本文主要是對(duì)國內(nèi)To B運(yùn)營的解讀，結(jié)合之前《To B生態(tài)解讀》和《To B市場解讀》，從三個(gè)大維度，類似產(chǎn)品BRD和MRD，基本梳理清楚了國內(nèi)To B服務(wù)的概況。

國內(nèi)To B模式的共性是服務(wù)為主，產(chǎn)品化展開難度較大。這個(gè)共性除了之前在《市場解讀》中提過的因素外，還有一個(gè)根本性原因，就是國內(nèi)和國外巨大的商業(yè)文化差異。

由于國內(nèi)發(fā)展較晚，多數(shù)市場早期都直接移植了國外的商業(yè)文化。C端消費(fèi)植根人性本能，移植哪里文化都沒什么沖突，消費(fèi)品打開市場也容易，國內(nèi)早期消費(fèi)品類極度短缺，白電為首的低價(jià)耐用品，很容易就能被大眾接受。

企業(yè)之間的To B合作和To C不同，企業(yè)之間的合作關(guān)系涉及國內(nèi)外不同的商業(yè)文化，國外社會(huì)一直以工商業(yè)為主，企業(yè)之間分工合作有歷史基因，國內(nèi)是從農(nóng)業(yè)社會(huì)快速轉(zhuǎn)換為工商業(yè)社會(huì)，這個(gè)轉(zhuǎn)換過程也是文化差異的起點(diǎn)。

國內(nèi)企業(yè)之間的合作模式，起碼在早期有點(diǎn)類似地主和長工的外包關(guān)系，生產(chǎn)商和品牌商之間互為“資源”，比如制造業(yè)的OEM貼牌生產(chǎn)，企業(yè)合作通常隱藏在暗處，品牌商不愿意公開宣布自己商品為代工生產(chǎn)。

OEM貼牌生產(chǎn)或者還有房地產(chǎn)的建筑工程外包，也許就是國內(nèi)To B服務(wù)模式的原型，即便互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨后，誕生了不少平臺(tái)型To B產(chǎn)品，但國內(nèi)主流的To B服務(wù)模式并沒有變化，依然是以服務(wù)上游客戶為主。

互聯(lián)網(wǎng)的To B產(chǎn)品模式和國外也有巨大區(qū)別，國外SaaS想要收費(fèi)很容易，企業(yè)之間有合作基因，國內(nèi)SaaS用戶的付費(fèi)意愿則不高，國內(nèi)To B產(chǎn)品的運(yùn)營模式類似To C，基本都是大廠推出的免費(fèi)SaaS。

比如釘釘、飛書、騰訊會(huì)議這些，免費(fèi)SaaS的商業(yè)模式僅限于大廠長期摸索，創(chuàng)業(yè)者的SaaS產(chǎn)品則很難盈利，基本也只有被大廠收購一條出路，比如Teambition、幕布、友盟等。

因?yàn)槊赓M(fèi)To C和免費(fèi)To B不一樣，C端流量有廣告變現(xiàn)價(jià)值，流量點(diǎn)擊廣告進(jìn)入其他平臺(tái)可以形成轉(zhuǎn)化價(jià)值，流量也因?yàn)槠脚_(tái)定位不同可以再次賦予額外的銷售價(jià)值，互聯(lián)網(wǎng)To C流量的價(jià)值可以循環(huán)利用，在各平臺(tái)之間反復(fù)銷售。

To B流量則沒太多轉(zhuǎn)化價(jià)值，更沒有可以再次銷售的額外價(jià)值。因?yàn)槠髽I(yè)采購承包屬于理性行為，從計(jì)劃到?jīng)Q策要經(jīng)過不同崗位的層層審核，搜索類廣告可以形成轉(zhuǎn)化，但SaaS里面的Push類廣告則沒啥轉(zhuǎn)化效果。

而且SaaS屬于工作場景，企業(yè)用戶在使用SaaS過程中也會(huì)非常排斥看到廣告，轉(zhuǎn)賣流量更是不可能。

關(guān)鍵詞： saas tob服務(wù) 商業(yè)模式