新聯(lián)合汽車制造公司（New United Motor Manufacturing, Inc.，簡稱NUMMI）是一家在美國費利蒙市的汽車制造工廠 。以前是通用汽車在1962年所設(shè)的工廠，現(xiàn)時為豐田及通用汽車的合資公司。通用汽車藉此了解日本汽車的設(shè)計技術(shù)，而豐田則以此為進軍北美市場的基地。在不少企業(yè)教科書多以此合資公司為例。

工廠占地約88個足球場，現(xiàn)時擁有五千五百名員工。

新聯(lián)合汽車制造公司合資經(jīng)營20年

2004年，位于美國加利福尼亞福瑞蒙特的新聯(lián)合汽車制造公司迎來了自己成立20周

年的慶典。在一百多年的汽車制造史上，這家制造廠無論從規(guī)模還是時間上來說，都只能算小字輩。然而它對于改寫世界汽車工業(yè)格局所起到的重要作用，無疑是影響深遠的。

新聯(lián)合汽車制造公司的特殊之處就在于它是兩個競爭對手之間的合作，合資雙方是當時汽車界里的兩個巨頭———通用和豐田。雖然父母大有來頭，但新聯(lián)合汽車制造公司卻是個先天不足的苦孩子。通用拿出了自己兩年前就關(guān)門歇業(yè)的最差的廠房設(shè)備，豐田則投入了一億美元，招回因原廠關(guān)門而失業(yè)的工人，一班老兵破槍就從1984年開始了生產(chǎn)。由于擔心反托拉斯和反不正當競爭，這次特殊的合資還引來了美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會的調(diào)查，而美國另外兩個汽車巨頭福特和克萊斯勒甚至不惜上訴來阻止它。后來美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會終于批準了這次合資，不過限定了產(chǎn)量不超過25萬輛、合資期限最多為12年，一直到1993年才取消這些限制。

通用和豐田共創(chuàng)了一個雙贏的結(jié)果

通用和豐田的這次合資可以說各有目的。豐田當時在美國市場上屢屢難以打開進口車的局面，急于把自己的生產(chǎn)方式拿到美國試一試，看看能不能進入這塊世界上最大的汽車市場。而通用受困于激烈的市場競爭和低下的生產(chǎn)效率，急于從日本人的“精益生產(chǎn)方式”中汲取新鮮血液。雙方一拍即合，兩個競爭對手的合作成就了當今世界上最大的兩個汽車巨頭。正如豐田社長張富士夫所言：“沒有與通用在20年前的合作，豐田就沒有今天，而現(xiàn)在我們干得很棒。”通過在新聯(lián)合汽車制造公司積累的生產(chǎn)和銷售經(jīng)驗，豐田隨后投入了超過163億美元在美國多處建廠，雇用超過了35000個員工，投入150億美元在北美發(fā)展零配件，并在服務(wù)方面投入42億美元，如今豐田在北美獲取的盈利與在日本一樣多，成了世界上最賺錢的汽車公司。而輪流供職于新聯(lián)合汽車制造公司的通用官員們紛紛把豐田的精益生產(chǎn)方式帶回了這家古老的美國企業(yè)。要讓一個傳統(tǒng)觀念根深蒂固的老牌企業(yè)接受另一種文化主導(dǎo)下的工作方式真不是一件容易事，盡管抱怨、沖突、抵制不斷，好在通用終于為自己更換了一部分新鮮血液。正如新聯(lián)合汽車制造公司首任生產(chǎn)和勞工關(guān)系總經(jīng)理甘瑞·康威斯所說，通用和豐田都學到了各自想學的，都成功了，甚至推動著整個市場的競爭。

合資教會了中國進行現(xiàn)代化轎車工業(yè)生產(chǎn)

幾乎與新聯(lián)合汽車制造公司誕生的同一時期，在大洋彼岸的中國也開始了自己的汽車工業(yè)合資道路。中國當時幾乎沒有轎車生產(chǎn)能力，完全靠進口轎車根本無法滿足國內(nèi)市場需要。為了滿足需求，更是為了發(fā)展自己的轎車工業(yè)，中國決定尋找合資伙伴。1985年，中德合資的上海大眾汽車有限公司開始生產(chǎn)桑塔納，這次合資同樣在汽車工業(yè)史上產(chǎn)生了深遠的影響。在后來的近20年里，中國的轎車工業(yè)從無到有，從弱到強。從早期的上海大眾、廣州標致、神龍、一汽大眾、長安鈴木等，到后來的天津夏利、廣州本田、上海通用，中國的轎車工業(yè)形成了一批以合資公司為主的生產(chǎn)力量，同時也培養(yǎng)出了一個較有實力的零配件產(chǎn)業(yè)。不可否認，這種循序漸進的合資規(guī)模為中國轎車工業(yè)打下了堅實的基礎(chǔ)。

中方合作伙伴必須為合資工廠增加價值

中國不僅僅通過合資的方式讓自己從數(shù)量上學會了造車和享受車，更在一年多的時間里，開始從質(zhì)量上改變自己的汽車工業(yè)格局。自去年以來，新雅閣、馬自達6、伊蘭特等最新國際同步車型，以及寶馬、奔馳、凱迪拉克等豪華品牌，紛紛在中國實現(xiàn)或即將實現(xiàn)本土制造，中國的轎車工業(yè)正在從技術(shù)、品牌、管理、理念等全方位經(jīng)歷著徹底的洗禮。不久前，在一次關(guān)于汽車話題的中央電視臺《對話》節(jié)目中，當主持人問到經(jīng)營合資公司最大的感受時，中國最大的汽車工業(yè)集團———中國第一汽車集團的總經(jīng)理竺延風回答：“讓我們逐漸懂得了造汽車。”

通過合資學習技術(shù)是中國汽車界的愿望，這也是當年中國汽車產(chǎn)業(yè)政策“以市場換技術(shù)”的初衷。南京大學商學院教授、東方智業(yè)管理顧問公司首席顧問成志明認為，由于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和資源是不斷變化的，因此很少有合資公司能夠長久存在。而作為一種過渡性的安排，汽車業(yè)的合資主要是為企業(yè)創(chuàng)造一個學習的機會———任何一個現(xiàn)代企業(yè)都需要學習，以追趕商業(yè)環(huán)境的變化。

在談到如何看待合資公司的問題時，竺延風坦言不是為了某一天能打倒對方，而是為了長期共贏。但是合作必然需要符合雙方利益的基礎(chǔ)和目標。竺延風以合資公司的利益分配作為例子，外方認為投入了技術(shù)和品牌，中方覺得拿出了市場和廉價勞動力，各自都希望更多地獲得回報。

去年，《亞洲華爾街日報》援引日產(chǎn)公司CEO卡洛斯·戈恩的話說，外國汽車廠商提供的技術(shù)在為合資工廠“添加價值”。而與此相對比，當前他們的中國合作伙伴除了提供低成本的勞動力和銷售渠道外，對實際經(jīng)營和管理的貢獻幾乎為零。他說，中國合作伙伴在與外國汽車制造商成立的合資公司通常持有50%的股份，這是日產(chǎn)汽車這樣的外國公司進入中國蓬勃發(fā)展的汽車市場所付出的代價。這一結(jié)構(gòu)在短期內(nèi)不會改變，但將不會長期維持，中國合作伙伴必須開始為合資工廠增加價值。

合資之路創(chuàng)造了一個學習的機會

時值新聯(lián)合汽車制造公司成立20周年之際，我們不妨思索一下這家合資公司走過的道路。以它的規(guī)模來看，年產(chǎn)量不超過40萬輛，累計產(chǎn)量500多萬輛，估計再過幾年就可能被中國的幾個合資公司超過。但是它作為在北美地區(qū)最先進的整車組裝工廠之一，曾經(jīng)贏得過多個行業(yè)獎項，并且受到通用和豐田雙方領(lǐng)導(dǎo)的重視，其業(yè)界地位和作用不是中國目前眾多合資公司能夠比擬的。南京大學成志明認為，這個合資企業(yè)之所以保持了長久的生命力，關(guān)鍵就在于雙方通過這家合資企業(yè)在不斷相互學習———在合資企業(yè)內(nèi)部，雙方都在學習對方的優(yōu)勢資源，從某種意義上說，形成了雙方學習的競賽。如果一方在學習中失敗，失去對方需要的資源，那么合資就沒有意義了。

中國汽車業(yè)的合資公司是在“以市場換技術(shù)”的背景下產(chǎn)生，經(jīng)過多年臥薪嘗膽，不但拿來了產(chǎn)品，引入了資金，還帶動了相關(guān)產(chǎn)業(yè)，培養(yǎng)了大批人才?？梢哉f過去的20年合資在中國汽車工業(yè)史上是很輝煌的。但是，事物的發(fā)展都是階段性的，當我們在第一階段成功以后，現(xiàn)在是不是應(yīng)該考慮進入第二個階段了呢？從目前的經(jīng)營狀況來看，合資公司對于中國的汽車集團來說，大多屬于賺錢機器，而在學習這方面略顯不足。

東風汽車公司總經(jīng)理苗圩說：“過去我們在轎車的自主產(chǎn)品研發(fā)方面幾乎都是空白的。我們沒有一款東風品牌的轎車產(chǎn)品，我們想通過合資，把日產(chǎn)的經(jīng)驗積累在轎車研發(fā)方面。將來我們的公司在乘用車上可能采取聯(lián)合開發(fā)。”或許，一種學習型的合資公司才是今后中外雙方都愿意繼續(xù)共事的長久之地。