在一般的認(rèn)知里，不直接創(chuàng)造財(cái)務(wù)結(jié)果的部門被統(tǒng)稱為職能部門。職能部門的兩大定位是“制定/維護(hù)規(guī)則”和“輸送資源”。在他們定義的各項(xiàng)游戲規(guī)則里，企業(yè)的各類資源沿著“后臺(tái)→中臺(tái)→前臺(tái)”的路徑輸送到市場(chǎng)。所以，職能部門的強(qiáng)弱很大程度上決定了企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)果。

近年來(lái)，企業(yè)屢屢強(qiáng)調(diào)中后臺(tái)定位的轉(zhuǎn)變（如提供彈藥、支持打糧食等），卻欠缺對(duì)其有效地考核牽引，導(dǎo)致其換湯不換藥，不僅效率低下，還成為了企業(yè)發(fā)展的消極因素。這引出了一個(gè)問(wèn)題——“不直接產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)價(jià)值的中后臺(tái)職能部門應(yīng)該如何考核？”

(資料圖片)

01 傳統(tǒng)考核方式的陷阱

傳統(tǒng)的中后臺(tái)考核方式是戰(zhàn)略解碼，即將公司整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（以財(cái)務(wù)指標(biāo)形式體現(xiàn)）拆分為各個(gè)職能條線的專業(yè)要求，并以指標(biāo)（可量化的）或里程碑（不可量化的）形式進(jìn)行刻畫。但這種方式導(dǎo)致了若干的負(fù)面效果：

形成了中后臺(tái)部門“各管一段”“閉門造車”的效果。這類部門執(zhí)著于自己眼中的“專業(yè)”，而且在這些“專業(yè)”領(lǐng)域里為自己減負(fù)，事情越做越少，越做越虛，對(duì)于前臺(tái)部門的需求視而不見，支持大大衰減。導(dǎo)致中后臺(tái)部門“緊盯KPI、管理一刀切”。這類部門為了保護(hù)自己的KPI，要么不顧一線實(shí)際情況，以嚴(yán)苛到不切實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)管控業(yè)務(wù)，要么向一線轉(zhuǎn)嫁一切責(zé)任，極度壓迫前臺(tái)。導(dǎo)致中后臺(tái)部門人財(cái)兩類預(yù)算無(wú)限膨脹。在沒有壓力的考核模式下，中后臺(tái)部門不用為結(jié)果負(fù)責(zé)，反而因?yàn)榻咏芾韺佣鴵碛辛怂饕Y源（預(yù)算）的便利。于是，他們按照自己心中的專業(yè)來(lái)建設(shè)和運(yùn)作部門，團(tuán)隊(duì)迅速膨脹，財(cái)務(wù)資源投入越來(lái)越多。02 中后臺(tái)考核的兩大新原則

要跳出上述陷阱，應(yīng)該堅(jiān)持以下兩個(gè)原則：

原則1：堅(jiān)守?cái)?shù)學(xué)邏輯

戰(zhàn)略解碼背后的價(jià)值鏈?zhǔn)浅闪⒌模@種價(jià)值鏈更像是一種“語(yǔ)文式”的陳述。我們更希望出現(xiàn)的，是對(duì)價(jià)值鏈的“數(shù)學(xué)式”刻畫。如果企業(yè)對(duì)客戶產(chǎn)生的終端價(jià)值是來(lái)自內(nèi)部一個(gè)個(gè)部門之間的協(xié)作，那為什么這種價(jià)值的傳遞就不能用環(huán)環(huán)相扣的數(shù)據(jù)來(lái)呈現(xiàn)呢？

現(xiàn)實(shí)是，凡是主張這種“數(shù)學(xué)式”刻畫無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，要么是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理不夠標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，各部門之間的專業(yè)價(jià)值無(wú)法與財(cái)務(wù)結(jié)果相連，要么是企業(yè)缺乏數(shù)據(jù)沉淀，沒有發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)規(guī)律。

原則2：堅(jiān)守效能定位

傳統(tǒng)中后臺(tái)喜歡強(qiáng)調(diào)自己的主要功能是“制定/維護(hù)規(guī)則”，因?yàn)檫@個(gè)定位容易執(zhí)行，沒有考核壓力，還會(huì)放大自己的權(quán)力空間。但問(wèn)題是，如果堅(jiān)守這個(gè)定位，就會(huì)誘導(dǎo)出若干“一刀切”式的官僚主義。

我們認(rèn)為，為了讓中后臺(tái)實(shí)實(shí)在在地為前臺(tái)提供“彈藥”，應(yīng)該主要考核其“輸送資源”的效果。只有如此，掌握權(quán)力的業(yè)務(wù)中臺(tái)部門才會(huì)以經(jīng)營(yíng)資源為前提，考慮如何彈性地適配規(guī)則而不是用剛性政策“一刀切”，為前臺(tái)找到經(jīng)營(yíng)空間。

結(jié)合兩個(gè)原則不難發(fā)現(xiàn)，中后臺(tái)部門的考核就應(yīng)該只有一個(gè)主題——效能（Efficiency，也即效率）。

03 中后臺(tái)效能考核的兩個(gè)視角

圖1呈現(xiàn)了企業(yè)獲得經(jīng)營(yíng)結(jié)果的過(guò)程。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果很大程度上是由中后臺(tái)決定的。換句話說(shuō)，前臺(tái)能不能跑起來(lái)，中后臺(tái)的水平（效能）是關(guān)鍵。

圖1：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的邏輯圖 資料來(lái)源：穆勝咨詢

這也駁斥了很多老板希望為前臺(tái)設(shè)置類似“包銷提成”的激勵(lì)模式來(lái)提升業(yè)績(jī)的想法。業(yè)績(jī)不是前臺(tái)打出來(lái)的，而是前中后臺(tái)協(xié)作出來(lái)的。中后臺(tái)沒有顯性的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，只能考核效能，說(shuō)穿了，他們的定位就是在堅(jiān)守規(guī)則的紅線上，把資源盡量無(wú)損耗地輸送到前臺(tái)。

任何一門生意，都是投入人財(cái)兩類資源追求結(jié)果，都可以用效能來(lái)衡量。如圖2，要提升人效，需要遵循人力資源經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈（人效價(jià)值鏈），即“選用育留職能→隊(duì)伍（組織+人才）→人效”；而要提升財(cái)效，則需要遵循職能經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈（財(cái)效價(jià)值鏈），即“業(yè)務(wù)職能→業(yè)務(wù)賽道→財(cái)效”。

圖2：人效和財(cái)效的雙價(jià)值鏈模型 資料來(lái)源：穆勝咨詢

例如，我們將中后臺(tái)的研發(fā)部門想象為一個(gè)“研發(fā)外包公司”，那么，對(duì)其效能的考核就應(yīng)該是兩個(gè)：一是人效，即投入多少研發(fā)和周邊人員，或投入多少相應(yīng)的人工成本，產(chǎn)生了多少收益（工作量、營(yíng)收、利潤(rùn)等）；二是財(cái)效，即投入各類研發(fā)資源，分別產(chǎn)生了多少收益。兩者交疊在一起，應(yīng)該可以形成幾個(gè)典型的效能指標(biāo)，簡(jiǎn)單量化出研發(fā)部門“輸送資源”的效果。

為了提升兩類效能，研發(fā)部門負(fù)責(zé)人作為“小老板”，可以有多種經(jīng)營(yíng)選擇：其一是短期思路，可以調(diào)整研發(fā)排期，在各個(gè)業(yè)務(wù)賽道里重新配置資源，優(yōu)先投入某個(gè)“性價(jià)比”更高的研發(fā)項(xiàng)目。其二是長(zhǎng)期思路，可以押注大賽道，選擇優(yōu)先投入某個(gè)長(zhǎng)期研發(fā)項(xiàng)目，來(lái)捕獲后期的價(jià)值井噴。

04 中后臺(tái)效能考核落地

要將這種考核落地不是容易的事情。絕大多數(shù)企業(yè)單憑自己摸索，都無(wú)法突破以下兩個(gè)問(wèn)題：

一是“效能儀表盤”的建立，這是效能解碼。不同中后臺(tái)部門經(jīng)營(yíng)不同生意，應(yīng)該如何確定兩類效能指標(biāo)？不同業(yè)務(wù)單元的指標(biāo)和目標(biāo)值的不同設(shè)置，是否能夠承接公司級(jí)的整體效能指標(biāo)與目標(biāo)值，進(jìn)而落地公司戰(zhàn)略？目標(biāo)值的設(shè)置如何體現(xiàn)不同部門之間的公平性？

二是效能提升的賦能機(jī)制，這是效能優(yōu)化。“以考代管”永遠(yuǎn)都是幼稚的思考。公司可以給中后臺(tái)部門“出考題”，但一定要有能力為他們“給答案”，否則就會(huì)引發(fā)中后臺(tái)部門的強(qiáng)烈不滿。其實(shí)，公司在設(shè)計(jì)“效能儀表盤”之初，就應(yīng)該開始規(guī)劃自己的賦能方法，并訓(xùn)練有賦能水平的人力財(cái)務(wù)職能人員，以便日后能深入業(yè)務(wù)單元發(fā)揮作用。但在這個(gè)方面，鮮有企業(yè)能有優(yōu)異表現(xiàn)。

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