#本期共讀箴言#

“創(chuàng)業(yè)是需要天賦的，需要具備創(chuàng)業(yè)基因?！?/p>

(相關(guān)資料圖)

“對于企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，嚴(yán)格來說并不是一個戰(zhàn)略破局，而是一個基礎(chǔ)設(shè)施?！?/p>

“想讓自身價值變得稀缺，辦法就是在你專注的領(lǐng)域中不斷持續(xù)的學(xué)習(xí)?！?/p>

——劉啟明《戰(zhàn)略7力》譯者、非對稱戰(zhàn)略精研社創(chuàng)始人、凱諾斯管理咨詢有限公司董事長

#共讀箴言#內(nèi)容精編自6月14日「鈦空時間｜共讀時刻」直播欄目

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?01.什么人適合創(chuàng)業(yè)？

對此劉啟明老師分析了幾個概念：

第一個概念是創(chuàng)業(yè)者畫像，有一種人就是天生的創(chuàng)業(yè)者，比如父母或者家族里有過做生意經(jīng)驗的，一般這類人即使打工也不會超過兩年，那這類人就可能是一個天生的創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)成功率也會相對高。

還有一種就是在某個企業(yè)里邊工作很長時間，然后成為這個企業(yè)的高層了，已經(jīng)做到一個天花板級別了，那這類人創(chuàng)業(yè)也相對來說成功概率會更高。

第二個概念是關(guān)鍵，把握最佳入場時機(jī)，錯過好的入場時間，總是別人做什么去跟風(fēng)做什么是很難成功的。

劉老師還強(qiáng)調(diào)整個創(chuàng)業(yè)初期需要三個要素：

第一個是人，創(chuàng)業(yè)者得是對的，實際上就是需要有創(chuàng)業(yè)者基因的人。

第二個是正確的戰(zhàn)略破局，必須要解決一個痛點，基于痛點給出一個解決方案，因為創(chuàng)業(yè)就等于創(chuàng)新。

第三個是資源，不管是團(tuán)隊資源、金錢資源、或者是經(jīng)驗等等，需要有一定的資源。

02.什么是戰(zhàn)略7力？

劉啟明老師認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)初期需要具備兩種核心力量：

1、反定位，一個好的、新的商業(yè)模式。

2、壟斷性資源，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊得有核心資源。

這兩種力量必須得同時達(dá)到，缺一不可。創(chuàng)業(yè)并不是想出一個好的主意就可以的，如果資源不太匹配那也會非常困難，這就是劉老師為什么不太鼓勵一個大學(xué)生剛畢業(yè)就創(chuàng)業(yè)的原因。劉啟明老師認(rèn)為，在企業(yè)整個發(fā)展過程中，不同時期對應(yīng)的戰(zhàn)略力量也會不同。

創(chuàng)業(yè)期：反定位力量、壟斷性資源

增長期：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、轉(zhuǎn)換成本

成熟期：品牌效應(yīng)、流程優(yōu)勢

在增長期，第一點是所謂的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就是隨著規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)品和服務(wù)的成本會自動的下降。

劉老師舉例，海諾水泥，它之所以可以做到行業(yè)頭部，且利潤一直高的原因，是因為它形成了最大的規(guī)模，水泥廠就建礦山上，它可能在幾十年前以極低的價格拿下，所以它生產(chǎn)水泥的成本就比后來的所有的新的小的水泥廠低，那這些小的新的廠家就很難維持，因為成本非常高。

第二點是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，而網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)大概有三種：

第一種是直接的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就是新的越用戶越多，老的用戶的價值就越多。

第二種是間接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，劉老師舉例，就是用戶越多，就會有越好的開發(fā)商愿意加入，開發(fā)商 越多，用戶就越多，從而形成正向反饋。

第三種平臺網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，就是用戶越多，商家越多，商家越多，用戶也就更多，所以一旦形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，后邊的第二名、第三名企業(yè)就進(jìn)不來了，所有的資源就向這個企業(yè)平臺去齊聚。

劉老師強(qiáng)調(diào)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)實際上是戰(zhàn)略7力里邊最重要的一力。

第三是轉(zhuǎn)化成本，平衡增加品牌業(yè)務(wù)利潤而付出的花費。

所以一個企業(yè)在增長期，要不就是形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，要不就是有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，或者轉(zhuǎn)化成本，所以打造品牌大家不能著急，它是有滯后效應(yīng)的。

劉老師認(rèn)為，企業(yè)的成熟期其實就兩個力量，一個是品牌效應(yīng)，一個是流程優(yōu)勢。

流程優(yōu)勢類似于豐田這樣的企業(yè)，它是經(jīng)過數(shù)十年的積累的，品牌優(yōu)勢也是通過長期沉淀而形成的。

所以戰(zhàn)略7力實際上是在企業(yè)的不同的階段，它是不一樣的，且針對不同的行業(yè)，它的運用也可能不一樣。

所以這七個力量實際上需要針對企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同的行業(yè)來進(jìn)行配置。

03.好戰(zhàn)略的標(biāo)志？

劉啟明老師認(rèn)為好戰(zhàn)略的標(biāo)志有兩個。

第一個是企業(yè)“護(hù)城河”，企業(yè)能夠持續(xù)的獲得比行業(yè)平均值更高的利潤，它的利潤率和投資回報率都要比行業(yè)平均值高。

第二個是公司要值錢，當(dāng)公司上市以后，市值要提升，一個企業(yè)估值高的背后是擁有自由的現(xiàn)金流。

所以好戰(zhàn)略總結(jié)來看，就兩個標(biāo)志，一個是擁有企業(yè)“護(hù)城河”，讓別的企業(yè)沒有辦法與自己競爭，就能保持一直高水平的回報。第二個就是創(chuàng)造持續(xù)的自由現(xiàn)金流，讓企業(yè)的估值越來越高。

04.存量市場如何“破局”增量？

劉啟明老師認(rèn)為所謂“破局”有三種方式：

·“出海”尋求新的增量市場

·提高產(chǎn)業(yè)集中度

·品牌創(chuàng)新

比較厲害的企業(yè)它通過國際化來拉升增量市場。也就是“出海”走向全球，等于把面對中國市場的存量放在了全球市場上，變成了增量。這樣就一直都會有增量，因為是在以全球為市場來去做規(guī)劃的，但是大部分企業(yè)做不到這點，這種方式更適用于頂級公司。

如果基于國內(nèi)市場，沒有增量，只有存量，有基本兩種模式來應(yīng)對。一種模式適合在行業(yè)中比較大的企業(yè)，還有一種是適合在行業(yè)中比較小的企業(yè)。

如果是大規(guī)模企業(yè)，可以讓企業(yè)的集中度越來越高。對此劉老師舉了個例子：“比如中國的白酒市場，存量每年都在下降。但是高端白酒這個頭部的品牌卻越做越大。比如茅臺、五糧液等等，也就是說市場份額雖然變小了，但是集中度變高了，行業(yè)前幾位的品牌，原來可能市場份額占 5%— 10%，但是它未來可能加起來會占到60%。”這個時候哪怕存量在縮小，但是由于頭部不斷的去集中，市場份額依舊很大。

那小規(guī)模企業(yè)面對市場份額變小，唯一的辦法就依靠創(chuàng)新，劉老師同樣舉例解釋，比如舍得這個品牌，這幾年在一個存量市場里面，但是增量卻很高，原因是它的定位，它提出一個概念叫“老酒”。原本酒是按香型來劃分的。但是舍得酒業(yè)重新劃分了，它把酒劃分為“老酒”和不是“老酒”，所以品牌定位成“老酒”以后，圍繞著“老酒”這個品牌定位不斷的傳播。當(dāng)白酒市場在縮小，并且它也不是頭部的企業(yè)，但它的增長效率依舊也非常好。

05.如何理解“反定位”概念？

劉啟明老師解釋，“反定位”它的一個初衷就是當(dāng)一個新進(jìn)入者或者一個創(chuàng)業(yè)者。如果現(xiàn)有的競爭對手能夠做出反擊，那其實就意味著這個創(chuàng)新失敗了。所以“反定位”就是一定要干一件事，讓這個行業(yè)的其他企業(yè)放棄與之博弈。

這個概念和傳統(tǒng)的“博弈論”相反，“博弈論”就是互相競爭，然后看誰出妙招，反定位是不競爭，放棄競爭。

“反定位”可以分為兩種：

第一種就是在品牌定位上跟行業(yè)龍頭相反，“反定位”不是要比誰做得更好，而是定位相反。它最大的好處就是，后進(jìn)入者依靠這個定位跟行業(yè)龍頭之間構(gòu)成了一種無法博弈的關(guān)系。

第二種就是制定相反的商業(yè)模式，和行業(yè)中的其他企業(yè)完全不同的盈利模式。

通過這兩種方式，達(dá)成自己的行業(yè)規(guī)模。

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