【資料圖】

SaaS 和傳統(tǒng) to B 業(yè)務(wù)有很大的差異性，雖然同樣需要銷售驅(qū)動，但是 SaaS 的商業(yè)模式有它本身的規(guī)律，不能同時將產(chǎn)品價值在客戶端做好落地，就猶如在沙灘上建高樓——地基不牢。所以，SaaS 業(yè)務(wù)銷售一號位，要統(tǒng)籌好銷售與服務(wù)，才能最終實現(xiàn)產(chǎn)品價值的落地和公司業(yè)務(wù)階段的跨越。

基于我的 SaaS 行業(yè)認知，先談?wù)勎宜斫獾?SaaS 業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律，資本力、產(chǎn)品力、銷售力、服務(wù)力、市場力、組織力，如何在不同業(yè)務(wù)階段相互配合發(fā)力，實現(xiàn)齒輪咬合驅(qū)動業(yè)務(wù)前進。然后再聊聊，要實現(xiàn)齒輪咬合，其中的核心是產(chǎn)品價值，它是如何在客戶端有步驟地落地、生根、壯大。

企業(yè)不同發(fā)展階段的不同核心驅(qū)動力

第一階段，發(fā)力點是資本力、產(chǎn)品力。創(chuàng)始人萌生了創(chuàng)業(yè)想法，尋找合伙人，琢磨出創(chuàng)業(yè)方向，Sell Dream 拿融資，招兵買馬建團隊。與此同時，緊鑼密鼓地做市場調(diào)研、客戶走訪、業(yè)務(wù)共創(chuàng)，緊接著是產(chǎn)品原型的開發(fā)，種子客戶的產(chǎn)品打磨，產(chǎn)品的基本驗證。

第二階段，發(fā)力點是銷售力、服務(wù)力。通過銷售力實現(xiàn)業(yè)務(wù)冷啟動，運用純商業(yè)手段開發(fā)目標(biāo)客戶。在銷售業(yè)務(wù)開展的同時，服務(wù)力同步跟上，幫助把公司的產(chǎn)品價值在客戶端真正落地。第一輪續(xù)費周期到來后，通過續(xù)簽率來接受產(chǎn)品與市場匹配的真正檢驗。

第三階段，發(fā)力點是市場力、組織力。市場力不是 Marketing，而是通過產(chǎn)品價值實現(xiàn)，扎根市場與行業(yè)，在客戶群體中贏得正向評價，建立起根據(jù)地，形成市場口碑。以此為基礎(chǔ)開始業(yè)務(wù)復(fù)制，組織力登上舞臺。干部梯隊、管理機制，支撐異地、多層級拓展和管理。

產(chǎn)品價值在客戶端落地、生根、壯大

產(chǎn)品力、銷售力、服務(wù)力之間的齒輪咬合，驅(qū)動業(yè)務(wù)生成市場力，進而幫助銷售在市場上取得勢能。因此，今天我們從銷售業(yè)務(wù)視角，來看產(chǎn)品價值的落地完整閉環(huán)，這是業(yè)務(wù)驅(qū)動齒輪咬合的核心所在，也是眾多公司容易掉鏈子的地方。

產(chǎn)品價值的落地，完整閉環(huán)包括：產(chǎn)品價值主張、產(chǎn)品價值落地、產(chǎn)品黏性增強、產(chǎn)品壁壘構(gòu)建。

基于企業(yè)客戶的需求/痛點，SaaS 價值主張基本分為開源、節(jié)流、合規(guī)。開源是偏營銷獲客類，節(jié)流主要是降本和提效，合規(guī)是符合國家法律、法規(guī)的要求。

這里重點闡述價值。價值=利益*感受，to B 產(chǎn)品核心是商業(yè)利益，利益來自兩個層面。一是企業(yè)作為整體客戶的利益，即降本、提效、增產(chǎn)、合規(guī)；二是組織內(nèi)具體人的利益，決策鏈中各類角色和人 (決策者、推動者、把關(guān)者、使用者)，大家基本利益一致，但涉及某些問題訴求又有差異，有時甚至是沖突的，這是做 to B 業(yè)務(wù)要拿捏的地方。感受來自多維度，有產(chǎn)品使用體驗、CSM 的服務(wù)體驗、公司為客戶創(chuàng)造的外延價值體驗等。

前期實施，幫助客戶上產(chǎn)品系統(tǒng)。后續(xù)服務(wù)，幫助客戶把產(chǎn)品價值落地。在聊到客戶使用產(chǎn)品后的投入回報率 (ROI) 問題時，創(chuàng)業(yè)者們莫衷一是，有覺得做不出 ROI 的 SaaS 一定是沒有生命力的產(chǎn)品；也有覺得價值是不言而喻的，降本提效是普適的，無需核算證明。但也有覺得確實應(yīng)該追求 ROI，但是產(chǎn)品落地難度高，客戶端影響因素又很多，最后這個規(guī)劃的藍圖實現(xiàn)起來不容易。

我們來分析一些實際落地中的難點類型：

營銷類產(chǎn)品，很美很骨感：營銷、獲客、增產(chǎn)類產(chǎn)品，客戶都喜歡。營銷產(chǎn)品都涉及客戶商業(yè)經(jīng)營，和市場競爭有關(guān)，偏外部性，結(jié)果的不確定性就很高。SaaS 公司的工具、方法、經(jīng)驗只是基礎(chǔ)，客戶自身的業(yè)務(wù)競爭力是內(nèi)因。因此，產(chǎn)品的邊界很重要，建議理性定義產(chǎn)品預(yù)期結(jié)果，追求線索到成交其中的部分鏈路，而不是大包大攬。

利益不一致，產(chǎn)品被犧牲：決策人和使用人利益不一致，老板需要員工用，但員工就是懶得用，上有政策、下有對策，公司和員工的博弈下，有時候老板也被綁架，當(dāng)天秤傾向于員工端時，最后犧牲的是工具廠商。這類情況，硬性工具是基礎(chǔ)，人心、人性層面的東西，才是深層次要去識別和梳理的，這樣才能化解暗流、掃平道路。

工具有貢獻，歸因比較難：價值產(chǎn)出是客戶綜合經(jīng)營、管理要素的投入，產(chǎn)品只是作為工具手段。完全拆解歸因工具貢獻比較難。這有點類似于組織內(nèi)，中后臺支持前端業(yè)務(wù)部門取得業(yè)績，但是要歸因中后臺直接貢獻比較難。為此，與其算不清小賬，不如創(chuàng)造延伸價值，從行業(yè)視角幫客戶尋找經(jīng)營差距，進而推動價值產(chǎn)出，這也是價值落地的很好體現(xiàn)。

產(chǎn)品嚴(yán)重依賴于組織能力：某些產(chǎn)品對企業(yè)管理水平、組織的成建制、人才的密度有相對應(yīng)的要求，如果客戶在組織、管理、人才上面實力不足、或者投入不足，那么會導(dǎo)致產(chǎn)品無法有效的發(fā)揮出價值。就出現(xiàn)所謂的用不起來、用不好的情況。最后，工具廠商要不提高客戶畫像門檻，要不下血本在實施和交付投入。

小微型組織，提效不明顯：小微企業(yè)初創(chuàng)公司規(guī)模都很小，組織與崗位職責(zé)沒有分得那么清楚，從老板到員工，一般都是一人多職、一崗多能，雖然使用上系統(tǒng)對企業(yè)有幫助，但也要推動價值的有效落地，這樣才能給老板算清楚賬，來年還有生意做。否則，SaaS 企業(yè)永遠困在既想做 SMB 大基盤的向往，又困擾在續(xù)簽率高危群體的受害者。

當(dāng)然，影響 ROI 的因素還有很多，有基于創(chuàng)始人技術(shù)基因，出現(xiàn)重工具功能、輕商業(yè)價值。也有基于公司經(jīng)營策略，要做盈虧平衡，在 CSM 上投入謹慎。還有基于企業(yè)心智，在長短利益取舍下，沒有去追求嚴(yán)格的價值落地。

SaaS 的本質(zhì)是續(xù)費，增加產(chǎn)品黏性，提高客戶忠誠度，讓客戶離不開你，是所有 SaaS 產(chǎn)品的追求。正向要隨著客戶需求的變化而不斷延伸產(chǎn)品價值，反向要推動客戶使用的不斷深入被動構(gòu)筑轉(zhuǎn)換成本。

客戶的忠誠度，本質(zhì)上與其說是忠誠于產(chǎn)品，不如說是忠誠于客戶自身的需求／利益。在客戶所處快速變化的市場和激烈競爭的環(huán)境時，只有始終保持貼地飛行，和市場、行業(yè)、客戶保持深入互動，跟隨目標(biāo)客戶的市場發(fā)展、競爭，去不斷的升級、適配客戶的發(fā)展需求。才能夠贏得客戶長期的合作。

而隨著客戶的深入使用，客戶的轉(zhuǎn)換成本不斷提高。當(dāng)你的產(chǎn)品和客戶的業(yè)務(wù)流程不斷深入后，客戶的轉(zhuǎn)換成本就變得越來越高。因為數(shù)據(jù)在系統(tǒng)上、客戶的互動關(guān)系在系統(tǒng)上、員工的使用習(xí)慣在系統(tǒng)上。綁得越深，轉(zhuǎn)換工具的成本就越高。

加強核心競爭力、成為行業(yè)客戶首選：每個 SaaS 賽道里面都能容納多家公司并存，在常規(guī)和競爭對手打差異化優(yōu)勢的同時，更高的目標(biāo)是如何在整體上與競爭對手拉開差距，成為行業(yè)客戶的首要選擇。這要在技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、組織等全維度去持續(xù)加強自身競爭力。

拉生態(tài)合作伙伴，構(gòu)筑更強壁壘：不僅是大廠，SaaS 行業(yè)的領(lǐng)頭羊們在占據(jù)目標(biāo)市場主導(dǎo)地位后，也在逐漸構(gòu)筑 SaaS 小生態(tài)，“市場里單一的產(chǎn)品是很難長期存活的”的信條，讓他們基于目標(biāo)客戶群體的需求理解，通過有針對性的投并購及與生態(tài)合作，為客戶提供統(tǒng)一入口的整體協(xié)同服務(wù)，從而與客戶群體形成更加深度復(fù)雜的交叉綁定。

防御大廠碾壓式的競爭：創(chuàng)業(yè)公司其中的一個滅頂之災(zāi)是大廠的野蠻入侵。在市場培育到一定層度、而又有較大空間的情況時，會吸引大廠的入局。創(chuàng)業(yè)公司要做好這樣的準(zhǔn)備，即防御、抵御大廠的進攻，大廠有品牌、資源、人才等眾多優(yōu)勢，是碾壓式競爭，但大廠也有薄弱點，組織調(diào)整多、策略不延續(xù)等等。創(chuàng)業(yè)公司要攻其軟肋、揚長避短。

客戶價值落地小結(jié)：

對于銷售一號位，對產(chǎn)品特性的理解必不可少，雖不需要深度參與到 PRD，但將產(chǎn)品放到整個行業(yè) SaaS 產(chǎn)品庫參照系做比較，區(qū)分面向不同行業(yè)/客戶的產(chǎn)品特性，是非常有必要的舉措，所謂磨刀不誤砍柴功。

產(chǎn)品是不是剛需，取決于客戶是癢點還是痛點。產(chǎn)品價值落地產(chǎn)出難易層度，要分析歸類、對癥下藥。服務(wù)投入輕與重，除客戶需求外，還受 SaaS 公司本身定位、策略、基因等影響?？蛻敉度氘a(chǎn)出衡量，影響產(chǎn)品的生命力。產(chǎn)品價值的不斷延伸、產(chǎn)品生態(tài)合作的協(xié)同、客戶使用深度的增加，將構(gòu)筑起堅實的業(yè)務(wù)壁壘。

總結(jié)

所以銷售一號位在參與 SaaS 業(yè)務(wù)的開始，就要對 SaaS 商業(yè)模式有認知，對業(yè)務(wù)本質(zhì)有理解。銷售一號位要站到業(yè)務(wù)經(jīng)營視角看問題。要有公司不同力量在不同階段發(fā)力的概念，要深信 SaaS 業(yè)務(wù)是依靠產(chǎn)品和服務(wù)，將客戶價值做落地的。銷售力是其中齒輪咬合的一環(huán)，要站到經(jīng)營的視角來看待銷售業(yè)務(wù)的發(fā)展。

客戶成功，先有客戶的成功才有我們的成功。市場口碑，只有形成群體的客戶成功，才能形成市場口碑。對很多人來講，這些話可能是正確的知識，也可能是貼在墻上的文化標(biāo)語。但是，對于創(chuàng)業(yè)者來講，這是他在商場上身經(jīng)百戰(zhàn)、九死一生換來的認知，這也是他用真金白銀、事業(yè)心血買來的教訓(xùn)，從而最后成為深入骨髓的信仰、和付諸行動的強大力量。

阿里巴巴中國供應(yīng)商案例

Alibaba.com 作為全球最大的 B2B 貿(mào)易平臺，每天都有海量活躍買家和賣家，全球供應(yīng)商/賣家可以免費注冊并發(fā)布產(chǎn)品銷售信息，全球采購商/買家可以實時動態(tài)查找產(chǎn)品篩選合適的供應(yīng)商。

中國供應(yīng)商產(chǎn)品是在平臺上的店鋪，相比免費會員擁有更多綜合展現(xiàn)形式，以及在買家搜索時獲得相對排名靠前的推薦。利益層面，對于付費的賣家/客戶來講，產(chǎn)品的核心價值是獲得商機，通過后續(xù)對接商務(wù)洽談轉(zhuǎn)換成訂單、返單。感受層面，在后續(xù)會補充介紹。

營銷型產(chǎn)品：我們售賣的是商機，客戶要的是生意、訂單。中間是鴻溝是轉(zhuǎn)化。

價值產(chǎn)出難度大：平臺工具是外因，內(nèi)因是客戶本身的經(jīng)營、管理。涉及營銷投入、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、供應(yīng)鏈、外貿(mào)接單能力、技術(shù)研發(fā)等等

投入產(chǎn)出可衡量：系統(tǒng)可分析是商機信息/數(shù)量。而建聯(lián)、試單、返單，一年做成了多少生意，有沒有發(fā)展到大客戶，這需要銷售、VIP 通過服務(wù)取得深度信任后，才能真正的獲得。

產(chǎn)品售賣難度高：當(dāng)時平均定價 5 萬，購買力折算到現(xiàn)在大概是 20-30 萬，對中小企業(yè)是一筆不小的開支，虛擬產(chǎn)品不像實體展會價值感知，前期說服難度大。

前期挑戰(zhàn)：

這就得回到當(dāng)時的業(yè)務(wù)背景來談，雖然中國加入 WTO，已開啟了中國制造融入全球的大勢，外向型 OEM 企業(yè)開始逐漸嘗試做自營出口/外貿(mào)。但因為當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，以及電子商務(wù)新生事物還處于導(dǎo)入期，尚未到達成長期的市場拐點。所以，現(xiàn)實挑戰(zhàn)是買家缺習(xí)慣、賣家缺能力、網(wǎng)站缺流量，而我們又要去實現(xiàn)產(chǎn)品價值落地。

買家缺習(xí)慣：海外買家主要通過交易會開拓供應(yīng)商，然后再到中國實地驗廠考察，那個階段沒有養(yǎng)成通過電子商務(wù)做采購的主流習(xí)慣，更多是對新事物接受力強的小部分買家通過互聯(lián)網(wǎng)找供應(yīng)商，電子商務(wù)相比傳統(tǒng)國際貿(mào)易展會還是一種小眾渠道。

賣家缺能力：我們的賣家 OEM 廠商，剛剛接觸自營外貿(mào)，各方面能力上處于一個積累的過程，相對傳統(tǒng)外貿(mào)公司/進出口公司形成鮮明的外貿(mào)能力差，外貿(mào)人員往往都是畢業(yè)參加工作不久，好不容易來的海外買家詢盤，承接和轉(zhuǎn)化和經(jīng)驗也不足。

網(wǎng)站缺流量：由于公司帳上所?，F(xiàn)金流不多，正處于尋求收支平衡的過程中，海外市場推廣預(yù)算基本為零，所以沒有資金投入到網(wǎng)站的持續(xù)推廣，而我們銷售端供應(yīng)商的發(fā)展速度，遠高于平臺流量端買家詢盤的增長速度，這就形成了天秤的不平衡，僧多粥少。

創(chuàng)造性應(yīng)對：

買家缺習(xí)慣、網(wǎng)站缺流量、賣家缺能力，將導(dǎo)致產(chǎn)品核心價值不足，產(chǎn)品價值在客戶端落地困難。為此，自上而下和自下而上多種舉措并舉，我們迎難而上、共同死嗑客戶價值的落地。產(chǎn)品核心價值不夠，我們無中生有來彌補，客戶經(jīng)營條件有短板，我們通過服務(wù)來賦能增強。業(yè)務(wù)時機未成熟，我們通過期望值管理和持續(xù)的行動來平衡。VIP 團隊 (外貿(mào)服務(wù)中心)四處出擊借雞生蛋、保姆式服務(wù)轉(zhuǎn)化詢盤。

首先，VIP 團隊將客戶產(chǎn)品手工發(fā)布到全球各 B2B 平臺，美國、歐洲、韓國、中東……，客戶雖然只是買了阿里巴巴中國供應(yīng)商產(chǎn)品，但是我們幫助客戶在成十上百的各類電子商務(wù)平臺上發(fā)布商品銷售信息。買家可能在哪里，我們就去哪里。

流量進來了，買家詢盤起來了，接下來是怎么樣把詢盤轉(zhuǎn)化成訂單，面對賣家缺能力的挑戰(zhàn)，VIP 團隊通過培訓(xùn)、咨詢等方式幫助客戶，在客戶外貿(mào)人員是新手的情況下指導(dǎo)如何分析買家需求和問題，在客戶沒有外貿(mào)人員的情況下，VIP 團隊加班加點和客戶老板溝通產(chǎn)品和報價，然后幫助回復(fù)詢盤。

銷售團隊，我們是新簽續(xù)費一體的，第二年的續(xù)費和首年新簽傭金相同。所以，客戶資產(chǎn)相當(dāng)于私有化，這很好的激勵了銷售人員對一畝三分地充分投入，做阿里巴巴銷售，相當(dāng)于是自己創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時賣家有意愿、缺能力，所以首先我們做好趨勢分析，中國加入 WTO、電子商務(wù)的趨勢等等，要發(fā)展的企業(yè)要與趨勢同行，影響客戶先加入進來。

其次，我們做好期望值管理。做外貿(mào)生意，都有投入過程，我們一般要讓客戶做好三年規(guī)劃，第一年播種，第二年成長，第三年收獲。每一年都有階段目標(biāo)和相應(yīng)重點。

最后，在具體價值落地中，客戶在外貿(mào)業(yè)務(wù)上缺什么，就們就去幫助解決什么。客戶剛準(zhǔn)備做自營，那我們就幫助客戶做外貿(mào)業(yè)務(wù)和團隊規(guī)劃，客戶準(zhǔn)備上新產(chǎn)品，那我們就做供應(yīng)鏈上下游資源對接，客戶缺外貿(mào)人員和經(jīng)驗，我們就去內(nèi)地院校幫助招聘，然后在當(dāng)?shù)亟M織外貿(mào)學(xué)習(xí)小商圈。

2002 年，公司戰(zhàn)略是一塊錢、一塊布，一塊錢是收支平衡，一塊布是要把客戶價值落地、把 68% 的續(xù)簽率生命線守住。

和當(dāng)時的銷售人員和 VIP 同事交流，大家有一個很深感觸，當(dāng)時在一年合作期內(nèi)有訂單有成交的客戶不超過 33%，但是我們的續(xù)簽率還是做到了 68% 左右這條生命線，還有三分之一的客戶選擇繼續(xù)合作，很大程度上是感受到我們銷售人員和 VIP 服務(wù)人員的努力和付出，很大程度是他們對走電子商務(wù)做自營外貿(mào)建立了信心看到了希望。

很多時候，業(yè)務(wù)能力的成長、產(chǎn)品價值的實現(xiàn)是需要逐步積累、創(chuàng)造和顯性化的過程，對產(chǎn)品價值落地上如何幫助客戶度過起步期，這是一個異常艱難的階段、也是最為關(guān)鍵的階段。就猶如種子前期在泥土中，攝取營養(yǎng)水，在黑暗之中耐心孕育，直到有一天破土而出、遇見燦爛的陽光。

從 Meet at Alibaba 到 Work at Alibaba，從在阿里巴巴上找買家，到把工作在阿里巴巴上開展，讓我們產(chǎn)品與服務(wù)深度的綁定客戶，讓客戶離不開你。涉及產(chǎn)品矩陣包括：

營銷交易類：中國供應(yīng)商、P4P、獨立站、交易保障、跨境資金結(jié)算。

跨境供應(yīng)鏈類：跨境物流、進出口報關(guān)、出口退稅、供應(yīng)鏈金融。管理類：CRM、財稅產(chǎn)品等。

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