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去年一位中金員工的妻子，在小紅書上曬出丈夫月入8.25萬元的收入證明，引起了輿論的廣泛關(guān)注和議論。而在這場炫富風波后，根據(jù)中金公司的年報，2022年其員工平均收入驟降了20萬元。當然，小紅書上的這個帖子不一定是金融業(yè)限薪令出臺的直接原因，但它可能是參與推動這個過程的重要力量。

而以這位中金員工妻子為代表的中產(chǎn)階級女性，則是小紅書用戶生態(tài)的中堅群體，也是小紅書能成為當下最炙手可熱種草社區(qū)的前提。

這批人熱衷于追求精致的生活方式，也通常擁有與之匹配的消費意愿，并且尤其重要的是，他們愿意在社交媒體上展示這種精致，繼而誘發(fā)小布爾喬亞中的連鎖反應。對于品牌方來說，這是建立用戶心智的最好陣地。

但從給外界的印象看，小紅書的商業(yè)化似乎總是走得磕磕絆絆。這種印象并不是空穴來風，雷鋒網(wǎng)曾報道，2022年小紅書用戶規(guī)模實現(xiàn)翻番，但對應的商業(yè)化營收卻只增長了20%。

從社區(qū)類APP的普遍命運講，這可能并沒有什么值得驚訝的地方。但作為一個營銷種草出圈的產(chǎn)品，小紅書的商業(yè)化本來不必要這么難。

01 瞿芳搖擺

瞿芳和毛文超這對創(chuàng)始人，大概是互聯(lián)網(wǎng)公司里最不互聯(lián)網(wǎng)范兒的，這體現(xiàn)在他們對于流量和效率缺乏敏感。小紅書最早上線的產(chǎn)品，還是一份PDF格式的香港購物指南，All in移動端得等到投資人來提醒他們做。同時早期APP開發(fā)的時候完全沒考慮安卓，第一個安卓版本要等到上線九個月后。

又比如2016年之前小紅書的推薦機制都還是編輯精選，這個時候今日頭條已經(jīng)有4億用戶了，明眼人大概早已看出個性化算法將成為APP標配。而到了短視頻風口點燃中國后互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)時代最激烈的一場軍閥混戰(zhàn)時，小紅書還一直沉浸在圖文形式里樂不思蜀，2020年才把視頻化提到最高優(yōu)先級。

所以如果按照行業(yè)觀察者的一般經(jīng)驗，很難想象對流量和效率如此“佛系”的小紅書，能夠在巨頭的前后夾擊中站穩(wěn)腳跟。今天小紅書月活已經(jīng)來到3億規(guī)模，對于這樣一個定位于中產(chǎn)階級生活指南的產(chǎn)品而言，這顯然是個了不起的成績。

這說明小紅書在抖音淘寶這些國民APP之外，還給自身用戶提供了獨特的價值：當趨勢是正確的，當對道的把握足夠精準，在運營這類術(shù)的層面即便有些失誤，代價也是可以承受的，因為社區(qū)會形成建設它自己的力量。

但當小紅書走出純粹的用戶增長和社區(qū)建設階段，上面這種跌跌撞撞摸索前進的行為方式就得面臨真正的問題了。在2021年底的那輪融資中，小紅書以200億美元的估值拿了5億美元。

而在經(jīng)過行業(yè)景氣度的一段時間下行過后，這個估值面臨巨大的回調(diào)壓力：去年10月36Kr報道，已經(jīng)有賣家嘗試按140億美元的估值轉(zhuǎn)讓手里的小紅書股份。因此，無論是出于自我造血還是支撐估值的目的，小紅書都迫切需要探索出一條適合自己的商業(yè)化路徑。

社區(qū)產(chǎn)品的商業(yè)化一直屬于諾獎級難題，知乎這種萬年虧損的“小而美”就不說了。像在規(guī)模上與小紅書相近的B站，也一直處于賠本賺吆喝的階段，大批UP主還是拼多多在替陳睿養(yǎng)著。不過雖然同為“海派APP”，小紅書搞錢的基本盤看起來還是要比B站扎實得多，因為其用戶的消費能力更強，同時產(chǎn)品的運營成本也更低。

對于小紅書而言，商業(yè)化出口無非廣告和電商兩個方向，但瞿芳這方面的實踐似乎延續(xù)了中前期運營策略的“不清不楚”。由于最早是以海淘指南產(chǎn)品形式俘獲的初始受眾，因此小紅書初期的商業(yè)化設想就是跨境電商。

后來隨著跨境電商政策的逐步收緊，以及平臺內(nèi)容生態(tài)的持續(xù)擴張，小紅書逐步把發(fā)力點轉(zhuǎn)移到了普通電商和種草營銷上面。根據(jù)媒體之前的披露，目前小紅書營收中廣告占比達到了80%，電商占比只有20%。

但在瞿芳眼里，廣告這種單純的流量生意并不是小紅書的最好歸宿，既然已經(jīng)掌握了距離交易最近的種草環(huán)節(jié)，那么搭建完整的“種草-拔草”商業(yè)閉環(huán)才能最大化平臺的變現(xiàn)效率。用她本人的話說，“電商負責賺錢養(yǎng)家，內(nèi)容負責貌美如花”。在上述原則的指導下，小紅書的廣告和電商兩條業(yè)務線呈現(xiàn)出完全不同的運營邏輯。

一方面，對于以種草營銷為主要形式的廣告，小紅書一開始采取的基本是聽之任之的態(tài)度，連支撐B端的營銷基礎設施都沒有。像完美日記當初在小紅書上起勢的時候，小紅書甚至還沒有在營銷領域做任何商業(yè)化的準備。

后來看到品牌集體涌入社區(qū)，平臺又在這方面施加了極其嚴格的限制措施，例如所有推廣必須走官方渠道、接商單的博主需要達到規(guī)定粉絲門檻、常規(guī)筆記與商業(yè)推廣筆記不能低于某個比值、對品牌和KOL雙向抽傭10%等等。

但另一方面，在直接面向交易的電商業(yè)務上，小紅書則表現(xiàn)出了某種一以貫之的激情和執(zhí)念。2014年底，小紅書“福利社”上線，正式開啟跨境電商模塊。2015年，小紅書首個保稅倉在鄭州落地，正式開啟B2C自營跨境電商業(yè)務。2016年，平臺開放第三方商家入駐，SKU數(shù)量增至15萬。而最能體現(xiàn)瞿芳本人缺乏清晰的戰(zhàn)略思考的有兩個例子：

直播電商興起后，小紅書先是將直播業(yè)務提升成了獨立的一級部門，隨后又并入社區(qū)，今年年初在董潔帶貨意外出圈后，又重新把直播業(yè)務提升為獨立部門；

2020年8月，小紅書開放了淘寶外鏈，但持續(xù)不到一年就選擇全面切斷，力推自己的“號店一體”戰(zhàn)略。而在外界觀察小紅書如何嘗試自建電商生態(tài)時，小紅書又在去年雙十一投入到淘寶的懷抱。

無論是B端營銷系統(tǒng)的后知后覺，還是電商戰(zhàn)略的來回調(diào)整，都表明瞿芳并沒有想明白小紅書的商業(yè)化到底要往哪個方向走，更像是在一個大的可行域內(nèi)做布朗運動。當上層一直在路線搖擺，小紅書的商業(yè)化破局就得繼續(xù)等待。

02 電商是包袱

約翰·沃納梅克曾有過一個廣為流傳的論斷，“我知道我的廣告費有一半是浪費的，但不知道是哪一半。”這句話得以流傳的原因，是它戳中了廣告主長久以來的心病。互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)很大程度上解決了這個歷史頑疾，因為甲方從此可以按具體的效果付費。

從2015年到2021年，互聯(lián)網(wǎng)廣告在整個廣告市場的占比從31.8%快速提升到57.6%，并且仍然保持著高于廣告行業(yè)整體的增速。而推動這一增長的原因，除了互聯(lián)網(wǎng)本身在生活和工作各個維度的持續(xù)滲透，還有上述提到的互聯(lián)網(wǎng)廣告對傳統(tǒng)廣告在效率上的降維打擊。

隨著互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)愈加成熟，用戶側(cè)因為推薦算法的精進能看到越來越準確的個性化廣告，企業(yè)端也能通過平臺提供的數(shù)據(jù)和趨勢洞察工具越來越科學的把握消費者需求和量化廣告投放的實際效果。

對于賣廣告為生的互聯(lián)網(wǎng)公司而言，讓合適的用戶看到廣告是第一步，讓廣告主知道哪些用戶看到了廣告則是第二步。后者跟前者一樣關(guān)鍵，因為這是廣告主愿意掏錢和掏多少錢的前提。

但從小紅書一直以來的商業(yè)化實踐看，平臺似乎被“種草”天然就跟交易環(huán)節(jié)最近的美好愿景打了興奮劑，以至于愿意為了平臺內(nèi)電商業(yè)務的發(fā)展，愿意犧牲掉一部分廣告業(yè)務的可量化性。瞿芳和管理層顯然意識到了這個問題，但他們并不愿意放棄電商這塊極具前景的蛋糕，因此選擇在治標不治本這個層面貼補丁。

這類補丁最典型的例子，就是小紅書搞的“種草值”這個概念。

“種草”雖然是小紅書最醒目的社區(qū)標簽，但關(guān)于種草的商業(yè)內(nèi)涵，一直都缺乏一個全面的量化體系。小紅書據(jù)說從2022年開始，嘗試幫助品牌解決“產(chǎn)品種草”科學化和可度量的問題。在今年的小紅書商業(yè)化大會上，官方公布了這方面的階段性成果：種草值（TrueInterest）。

按照官方的解釋，小紅書把用戶在平臺內(nèi)的行為分成“深度閱讀”和“深度互動”兩類。前者是停留時長，后者除傳統(tǒng)的收藏和評論之外，還增加了一些過去放在黑盒里的數(shù)據(jù)，來試圖定義什么情況下用戶是真正地被種草。

總的來說，“種草值”囊括了正向和求購評論、閱讀后搜索、分享收藏等用戶行為。《新立場》并不否認圍繞種草值構(gòu)建的一系列生態(tài)確實有助于改善廣告主的使用體驗，但這本質(zhì)上是種退而求其次的解決方案。

事實上，包括靈犀、蒲公英、聚光和薯條在內(nèi)的一整套商業(yè)洞察、內(nèi)容管理和流量采買的工具鏈，是所有互聯(lián)網(wǎng)平臺共有的基礎設施。小紅書用種草值對這套東西包裝過后并沒有超出其原本的范疇，也不大可能忽悠到精明的廣告主。

從某種角度說，之所以只有小紅書來整這個“花活”，恰恰是因為小紅書在廣告效果的普遍量化上水平低于其他平臺。

而這歸根結(jié)底，是小紅書廣告業(yè)務為電商業(yè)務做出的犧牲。對互聯(lián)網(wǎng)廣告來說，最好的效果量化方式就是用戶點擊了某個鏈接乃至產(chǎn)生了后續(xù)的付費行為。

小紅書為了培育平臺自身的電商生態(tài)，做出了切斷外鏈的戰(zhàn)略選擇，但自身的電商生態(tài)又不足以彌補這個動作導致的需求缺口，結(jié)果就是平臺的效率損失。如果再考慮到廣告主如今在品牌廣告預算上愈加審慎，廣告業(yè)務可以說面臨不可承受之重。

所以，對小紅書而言，在電商上的執(zhí)念恰恰是平臺商業(yè)化的最大包袱。從京東、淘寶、拼多多近期的攻防看，電商看起來像是個無限戰(zhàn)爭的領域。小紅書更理性的商業(yè)化抉擇應該是放下執(zhí)念，安心給這些超級玩家引流然后數(shù)錢。不要覺得種草離交易近，就非得自己做電商，這反倒才是舍近求遠。

收過路費是互聯(lián)網(wǎng)最古老的商業(yè)模式，這沒什么不好。

03 寫在最后

“我們的用戶不是為了買東西而來的，這是本質(zhì)邏輯”。六年前，瞿芳在接受媒體專訪時曾這樣談到。

但從過去一段時間的動作看，小紅書不但想讓用戶買東西，而且還想讓用戶買自己的東西。這種對電商業(yè)務線的非理性堅持，扭曲了小紅書的商業(yè)化場景，并且限制了本該具有更大可能的廣告業(yè)務發(fā)展。電商無論在管理層的思想還是在小紅書的業(yè)務結(jié)構(gòu)中，都已經(jīng)成了一種包袱。

社區(qū)類產(chǎn)品賺錢從來都難，小紅書應該及早丟掉包袱輕裝上陣，而不是執(zhí)著于給自己上難度。

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