前幾日我和一位 VC 交流，他聊起一個看好的項目機會，不經(jīng)意地提到了一個關于市場規(guī)模的看法，他說要讓市場規(guī)模變小。他的原話是這樣說的：

(資料圖片)

縮小市場規(guī)模。有點意思，回來后我做了一些延伸閱讀。

用我的理解就是：

今天把這個觀點拿出來說道說道，聊聊如何在實戰(zhàn)中應用。

前提要素

首先，縮小市場不是鼓勵你進行惡意市場競爭和拼殺，或者壯烈地進入一個零和市場。

你需要關注幾個前提要素：

開辟新市場——在縮小舊市場的同時有效打造新市場

大需求——市場必須足夠大，需求早已存在且有微觀多樣性，大浪淘盡后才會留下值得有價值的東西

不對稱競爭——你賺一塊錢，你的競爭對手就要損失更多

高效的渠道分發(fā)——需要一種有效的、可擴展的、連續(xù)的、可重復的分發(fā)媒介，能夠以比以前更快的病毒式傳播速度

可行的單位經(jīng)濟學——基礎成本低，或邊際成本低且有利潤

顛覆性定價——一種截然不同的定價模式，改變用戶的消費行為

我舉幾個簡單的例子：

過去的互聯(lián)網(wǎng)時代就是典型的將巨大且無邊界的市場需求，精準地通過互聯(lián)網(wǎng)服務（大多是免費）將大市場變成一個個細分市場，用戶需求和規(guī)模沒有縮小，但每個人的成本投入變低了，也提高了效率，形成了具有明確價值鏈的市場規(guī)模。

例如大眾點評，盡管滲透了大量的廣告，但它用一個免費 APP 顛覆了曾經(jīng)巨大繁雜的生活分類信息索引市場；微信一直在通過免費模式破壞傳統(tǒng)的電信服務市場；還有淘寶京東之于零售等等。

縮小市場 = 挖掘新市場 ≈ 爆發(fā)更大的市場

縮小市場不是目的，而是去挖掘一些全新的市場潛力，把較大規(guī)模的大市場中的無差別競爭，轉移甚至直接變成一個你能主導的小市場。

在那之前，你需要解決兩個相互關聯(lián)的問題：

第一個問題比較簡單，任何了解技術的人都知道，只要時間拉長，技術總是有進步的空間——汽車取代了馬車；手機也可以從一塊磚頭變成一張卡片甚至植入大腦。

但如果卡片一樣的手機只是取代了曾經(jīng)的大哥大，那么市場本身沒什么變化，甚至變小了。妙的是，這是否會激發(fā)甚至顛覆其他更多的行業(yè)。

對于價格，便宜是相對的，定價只是一種動態(tài)，一旦價格低于某個水平，它就不再重要了。9塊 9 包郵的襪子，十億人都買得起，并不意味著十億人都會掏錢。你需要的是給新產(chǎn)品一個 trigger，告訴大家為什么要買它。再來說第二個問題。如果有人在 1980 年給你看一臺今天的電腦或者 iPhone，你會預測 40 年后地球上會有 15 億臺電腦和人手一臺的智能手機嗎？ 所以，要評估市場規(guī)模，本身并不簡單。

或者你至少要把這些算進去：

但這里說的數(shù)據(jù)都是動態(tài)的，無論如何精確，市場規(guī)模本質上只是一種基于當下情況的猜測，無疑是刻舟求劍。

首先，在天平的一端，對于現(xiàn)有的成熟市場，市場規(guī)模是相對可預估的。

例如，中國每年銷售有 x 臺冰箱，每 z 年就有 y 個家庭買/換了它們。價格也已經(jīng)足夠低到每個家庭都有一臺，而且產(chǎn)品可以使用十年或更長時間，因此消費者的需求已經(jīng)固化，一般只在搬家或改造廚房時才會考慮。你可以研發(fā)出更好的產(chǎn)品、打廣告，讓人們購買，但不能強迫他們多買幾臺，所以你大概只能通過更好的運營模式來獲得市場份額。

而在天平的另一端，有的公司則著眼于創(chuàng)造全新的藍海。

電腦就是一個例子：半個世紀前，你可以很簡單地預測打字機的銷量，那時幾乎只有公司和中產(chǎn)階級家庭才能買得起。但是你無法預料互聯(lián)網(wǎng)，它是普通消費者使用電腦的主要推動力。此時，你不知道有多少辦公室的打字機會被換成 PC，你也不知道打字機會幾乎徹底消失。 手機的情況更是如此。對于手機，對于 PC，你要用想象力去預測一種未知市場，因為它們帶來的體驗是革命性的，人人都想擁有的時候，價格不是決定性的阻礙。

同樣把這個邏輯放在評估 Apple Watch 的銷量：每年的手表銷量超過 10 億，手表的價格可以從幾十塊（去年中國出口了 6 億多只手表，平均批發(fā)價為 3 美元）到上不封頂。調(diào)研機構告訴你，人們平均 x 年會更換手表…… 但這些信息其實沒什么用。你花 100 或者 1 萬塊買手表，或者根本不買手表，這并不意味著你對一款全新的產(chǎn)品是否有吸引力。

也就是說，原則上有數(shù)億人可以被說服購買智能手表，但我們不能從現(xiàn)有的手表市場得出任何確切的結論，就好像用打字機市場來預測 PC 一樣?？纯刺厮估?，正在汽車行業(yè)做著類似的事情。

還有第三種情況，有一定規(guī)模的公司處于天平中間某處——這些公司正在進入一個收入動態(tài)基本固定但仍有很大變化空間的市場。

例如 iPhone 和 Android。全球手機市場擁有 40 億用戶，蘋果和谷歌沒有想要改變客觀市場規(guī)模本身，也沒有改變購買手機的人數(shù)或購買頻率，但通過重新發(fā)明手機，這兩家公司改變了用戶的購買費用，從 200 美元拉升到了 500 美元，現(xiàn)在，這兩家公司已經(jīng)完全統(tǒng)治了手機市場，合計占出貨總量的 95%以上。

有趣的是，智能手機對一些不直接相關的領域產(chǎn)生了巨大影響，例如曾經(jīng)火熱的相機市場被無情擠壓，而像手機殼這樣的小眾利基市場卻被激發(fā)（國內(nèi)一家上市公司一年賣出 6000 萬個手機殼）。這一點可以有所啟示——縮小市場 = 挖掘新市場 ≈ 爆發(fā)更大的市場。

結論

所以，你不妨用這種方式重新思考你的創(chuàng)業(yè)項目——

尋找壟斷/寡頭壟斷收費過高、運營成本過高的領域（物業(yè)服務？安保？書店？健身房？），想出一種更精簡、有效的分銷渠道（裂變式拉新？免費換？），然后壓低價格、縮小目標市場后精準收割。并且，下回當有投資人問你關于市場規(guī)模時，別再說什么你目標是在 y 億美元的行業(yè)中占有 x% 的份額——這就顯得沒什么野心了——偉大的公司改變的是 y，而不是盯著 x 。

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