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叮咚買菜實(shí)現(xiàn)季度盈利。叮咚買菜的盈利是業(yè)務(wù)收縮而來，相當(dāng)于放棄了規(guī)模增長，轉(zhuǎn)而圍繞基本盤優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的方式提升盈利能力。如果叮咚買菜放棄擴(kuò)張戰(zhàn)略，僅優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模，很難把1.158億的利潤做到11.58億。

從宣布盈利后的股價(jià)表現(xiàn)上就能看出，資本市場對(duì)叮咚買菜的未來預(yù)期有些失望?，F(xiàn)在來看，生鮮前置倉這條路，叮咚買菜是走通了還是沒走通呢？從單個(gè)公司來講，叮咚買菜賺錢了，那就是商業(yè)模式成立，但從整個(gè)業(yè)態(tài)來講，生鮮前置倉模式對(duì)市場沒有沖擊性，不具備規(guī)模性的市場影響力和利潤能力，業(yè)界對(duì)生鮮前置倉的故事已經(jīng)不感興趣了。

近距梨聯(lián)合創(chuàng)始人丁健認(rèn)為，叮咚買菜只堅(jiān)持線上陸續(xù)還會(huì)有一個(gè)問題就是，線上市場已經(jīng)被放大，除了盒馬、物美等大商超也都提供線上買菜服務(wù)，美團(tuán)外賣平臺(tái)上也有很多提供買菜服務(wù)的生鮮店，叮咚買菜線上用戶會(huì)被不斷分流掉，所以更應(yīng)該考慮調(diào)整策略兼顧線下市場。

生鮮電商的故事早就講完了

事到如今，既然自身都做出了“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)?！钡膽?zhàn)略決策，那叮咚買菜也應(yīng)該對(duì)自身有一個(gè)清楚的定位認(rèn)知，自己現(xiàn)在的公司定位是生鮮電商平臺(tái)，還是生鮮連鎖。如果是前者，就需要想盡一切辦法去提升整體交易額，以銷售規(guī)模為業(yè)績導(dǎo)向，不斷向全國市場擴(kuò)張。如果是后者，就需要以門店盈利為發(fā)展導(dǎo)向，考慮每一個(gè)門店的賺錢問題。顯然，叮咚買菜已經(jīng)放棄成為生鮮電商平臺(tái)的野心，甘愿做一家生鮮連鎖。

若是認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，叮咚買菜就應(yīng)該做出相匹配的戰(zhàn)略調(diào)整。在自身定位問題上，與叮咚買菜處境相似的叮當(dāng)快藥，就早已認(rèn)清自身在醫(yī)藥電商市場的現(xiàn)實(shí)境遇。叮咚買菜與叮當(dāng)快藥的模式比較相似，不同的是所處細(xì)分市場，一個(gè)做生鮮，一個(gè)做醫(yī)藥。叮當(dāng)快藥已不糾結(jié)是否要成為醫(yī)藥電商平臺(tái)的問題，而是圍繞單店盈利做運(yùn)營，以連鎖店的身份主動(dòng)去接觸各類電商及外賣銷售渠道。面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不講故事，叮咚買菜認(rèn)清自身的定位了么？

生鮮前置倉模式的邏輯很簡單，找一個(gè)房租成本更低的位置開店，以手機(jī)下單的方式覆蓋周邊3-5公里范圍的生鮮消費(fèi)市場，為用戶提供方便的29分鐘送貨上門服務(wù)，既可以相對(duì)節(jié)省房租成本，又能解決用戶沒有時(shí)間到店購買的痛點(diǎn)問題。東北證券曾為叮咚買菜算了一筆賬，以一間300平米的前置倉為例，假設(shè)客單價(jià)60元，單日訂單量完成600-1400左右，那么，前置倉模式的履約成本依然高達(dá)10-13元/單，基本超過所有生鮮電商模式。

開店的生意就是算賬，單店UE模型這么算沒問題，只要都能達(dá)到對(duì)應(yīng)數(shù)值指標(biāo)，就能實(shí)現(xiàn)單店盈利，但最大的問題就出在很多地區(qū)都達(dá)不到UE模型的標(biāo)準(zhǔn)?？蛦蝺r(jià)60，日均最低600單，并不是一個(gè)在任何地方都能達(dá)到的經(jīng)營指標(biāo)，所以叮咚買菜才會(huì)通過退出一些城市，關(guān)閉一些點(diǎn)位的方式來調(diào)整利潤結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在擺在叮咚買菜面前的有兩條路，一是調(diào)整自己的UE模型控制成本結(jié)構(gòu)，二是圍繞現(xiàn)有模型去提升獲客能力并降低履約成本。

前端新用戶增長乏力，后端自建配送履約成本高企

如果叮咚買菜的成本結(jié)構(gòu)已無法再壓縮，可以選擇的就只有提升獲客能力，同時(shí)降低履約成本這條路。這里就需要再回到前面說的叮咚買菜究竟有沒有意識(shí)到自身的定位問題，如果已經(jīng)放棄成為生鮮電商平臺(tái)的野心，決心做好生鮮連鎖這件事，那就應(yīng)該學(xué)習(xí)叮當(dāng)快藥的態(tài)度，積極去擁抱各大流量平臺(tái)，放棄只在自有APP上銷售的運(yùn)營策略，降低用戶使用門檻，可以拓展那些消費(fèi)頻次低僅是解決應(yīng)急生鮮消費(fèi)需求的客戶。

部分城市的叮咚買菜已經(jīng)入駐了餓了么、京東到家等平臺(tái)，其實(shí)可以進(jìn)一步也入駐美團(tuán)外賣，即便與美團(tuán)買菜有競爭關(guān)系，但美團(tuán)外賣也不會(huì)拒絕叮咚買菜，叮當(dāng)快藥與美團(tuán)藥店也有競爭關(guān)系，但已全線入駐了美團(tuán)買藥。至于什么數(shù)據(jù)問題，根本不用在意，美團(tuán)外賣不缺消費(fèi)數(shù)據(jù)，叮咚買菜在美團(tuán)上的數(shù)據(jù)也不是其全部的經(jīng)營數(shù)據(jù)，一切以單店盈利為經(jīng)營目標(biāo)。此外，近期的抖音超市其實(shí)也是叮咚買菜的機(jī)會(huì)，可以考慮主動(dòng)找抖音合作嘗試。

叮咚買菜自建配送團(tuán)隊(duì)，提供29分鐘送貨上門的即時(shí)配送服務(wù)，從用戶體驗(yàn)和服務(wù)質(zhì)量方面看沒問題，有問題是每單需要高達(dá)10-13元履約配送成本問題。如果3公里范圍內(nèi)，選擇美團(tuán)配送或其他第三方配送，單均配送成本可以做到7元上下，基本都可以做到30分鐘內(nèi)送達(dá)。如果是大單或者超過3公里的遠(yuǎn)單，可以再用自己的配送能力，提供更優(yōu)質(zhì)的點(diǎn)到點(diǎn)的即時(shí)配送服務(wù)。

即時(shí)配送問題是一筆復(fù)雜的大帳細(xì)帳，接入第三方配送服務(wù)，會(huì)有一個(gè)波段價(jià)格明細(xì)，1公里以內(nèi)的訂單配送價(jià)格可以在5元以下，遠(yuǎn)距離的大單配送費(fèi)用也可能會(huì)在20元以上。叮咚買菜可以結(jié)合自建配送團(tuán)隊(duì)的能力，選擇復(fù)合型的配送方式，再細(xì)算一下整體的配送成本，會(huì)不會(huì)比完全自建配送團(tuán)隊(duì)的成本更低，服務(wù)效率更高。自配送不應(yīng)該成為叮咚買菜的唯一選項(xiàng)，更應(yīng)該從整體運(yùn)營角度測(cè)算履約成本后考慮優(yōu)化單店的盈利問題。

再進(jìn)一步推導(dǎo)，如果可以調(diào)整配送方式，又可以上線其他即時(shí)零售平臺(tái)，那叮咚買菜的前置倉模式能不能調(diào)整成倉店一體模式呢？現(xiàn)階段前置倉模式受限的最大問題就是訂單量不夠充足，上線其他即時(shí)零售平臺(tái)是通過線上方式來補(bǔ)單，轉(zhuǎn)型倉店一體的門店模式是通過線下方式來補(bǔ)單。如果做倉店一體調(diào)整，叮咚買菜需要重新測(cè)算兩筆賬，一筆是線下訂單增量，另一筆是門店經(jīng)營成本。

首先要測(cè)試倉店一體模式可以產(chǎn)生多少線下訂單，然后再考慮容納現(xiàn)在2500多SKU數(shù)量的門店經(jīng)營面積需要多大，多出來的店租成本需要產(chǎn)生多少線下訂單才可以覆蓋掉。另外還需測(cè)試每日訂單高峰期，店內(nèi)揀貨人員會(huì)不會(huì)影響進(jìn)店顧客的購買體驗(yàn)。送貨上門與線下開店沒有絕對(duì)性的沖突，其他生鮮連鎖門店也能提供送貨上門服務(wù)，叮咚買菜可以考慮重新測(cè)算單店UE模型后，進(jìn)行倉店一體的嘗試。

從生鮮前置倉到生鮮連鎖的想象空間

再直接點(diǎn)說，叮咚買菜是不是可以考慮放棄單一的前置倉模式，嘗試開拓倉店一體模式，選擇兩條腿走路。如果已經(jīng)沒有了以前置倉模式做生鮮電商平臺(tái)的野心，那還有必要一定堅(jiān)持采用唯一的前置倉模式么？現(xiàn)在叮咚買菜已經(jīng)證實(shí)了前置倉模式是可以盈利的，這是戰(zhàn)略意義的成功，至少以后不會(huì)有人在質(zhì)疑前置倉究竟能不能盈利的問題，事實(shí)已經(jīng)證明這一點(diǎn)，只不過現(xiàn)階段單一的前置倉模式并不適合大多數(shù)的二三四線城市。

核心模式不會(huì)被質(zhì)疑，商業(yè)根基就穩(wěn)定了，如果在沒盈利之前叮咚買菜就轉(zhuǎn)型，很容易會(huì)被外界解讀為是前置倉模式的失敗，而現(xiàn)在可以用數(shù)據(jù)說明問題，這個(gè)時(shí)候再去拓展倉店一體的線上與線下結(jié)合模式就不會(huì)受到根本性的質(zhì)疑。另外，生鮮連鎖門店也不是沒有成功案例，錢大媽、誼品生鮮等也都在發(fā)展，叮咚買菜有完整的生鮮供應(yīng)鏈能力，落地生鮮門店并不困難，難的是自己有沒有徹底放棄前置倉的執(zhí)念。

叮咚買菜通過對(duì)整個(gè)成本結(jié)構(gòu)的控制實(shí)現(xiàn)盈利，其中自建供應(yīng)鏈體系起到了重要作用。截至目前，叮咚買菜銷售的80%生鮮食材為產(chǎn)地直采，來自全國各地的超過350個(gè)直供基地和500家直供供應(yīng)商。叮咚買菜內(nèi)部人士曾透露，梁昌霖一直深入田間地頭，親自抓供應(yīng)鏈。在此之前他時(shí)常強(qiáng)調(diào)，生鮮電商的競爭力就好像冰山，“海平面上看到的是規(guī)模，下面看不到的是供應(yīng)鏈能力，更為深層的是組織能力、財(cái)務(wù)能力、數(shù)據(jù)算法能力”。

做過零售行業(yè)的人都知道供應(yīng)鏈的重要性，尤其是規(guī)?；牧闶酃?，每個(gè)單品節(jié)省1毛錢，有可能為體系內(nèi)創(chuàng)造數(shù)十萬的利潤?；蛟S梁昌霖親自帶隊(duì)建立供應(yīng)鏈體系大幅提升了叮咚買菜品控能力，但問題是叮咚買菜是銷售為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)，還是供應(yīng)鏈為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)？老板帶頭去深耕供應(yīng)鏈，而不是開拓銷售規(guī)模，是在打造自己的戰(zhàn)略縱深呢，還是逃避現(xiàn)實(shí)問題？供應(yīng)鏈能力固然重要，那誰來為叮咚買菜的業(yè)績攀升去沖鋒陷陣呢？

終端銷售規(guī)模越大，供應(yīng)鏈的價(jià)值才會(huì)越大，利潤能力也會(huì)被隨之放大。如果只針對(duì)供應(yīng)鏈能力做優(yōu)化，而放棄終端門店銷售增長的發(fā)展目標(biāo)，就意味著生鮮零售業(yè)務(wù)有可能陷入停滯，未來或需考慮向生鮮供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。那么是不是可以再換一個(gè)角度看，若是叮咚買菜新拓展的線上線下同步銷售的倉店模式在二三線城市可以成功，未來也可以采用加盟或者聯(lián)營模式進(jìn)行擴(kuò)張，以更低的擴(kuò)張成本去提升終端銷售額，進(jìn)而充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)價(jià)值。

錢大媽、鍋圈食匯等生鮮和食材連鎖門店吸引了不少加盟商，據(jù)可查信息顯示分別是3000多家和9000多家，雖然有不少加盟店都聲稱不賺錢，吐槽被隔了韭菜，但不影響這兩家公司的擴(kuò)張。而且鍋圈食匯的自有品牌食材產(chǎn)品已經(jīng)出圈了，進(jìn)入很多非自有的終端銷售渠道。生鮮食材門店加盟還是比較容易推行的，各地都會(huì)有加盟意愿的本地經(jīng)營者，如果叮咚買菜怕加盟商虧損而過意不去，可以選擇聯(lián)營模式，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

叮咚買菜“下沉”市場的挑戰(zhàn)

對(duì)于2023年的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，梁昌霖在財(cái)報(bào)后的電話會(huì)議中透露稱，預(yù)制菜仍然排在首位，并且強(qiáng)調(diào)叮咚買菜的預(yù)制菜會(huì)是“有跡可循的健康預(yù)制菜”，還表示會(huì)有“針對(duì)兒童和老人的專屬預(yù)制菜”、“針對(duì)健身人群開發(fā)控制卡路里的健身餐”。預(yù)制菜是今年的熱門市場，叮咚買菜推出預(yù)制菜合情合理，但是沒有想清楚預(yù)制菜品類的經(jīng)營問題。高端預(yù)制菜是品牌生意，低端預(yù)制菜是流量生意。

預(yù)制菜是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，這就意味著銷售渠道非常寬泛，線下門店可以賣，線上電商也可以賣，外賣平臺(tái)也可以賣，大超市可以賣，小超市也能賣。低端產(chǎn)品走銷量的，需要靠流量和渠道取勝，高端產(chǎn)品做利潤的，需要靠品牌包裝能力取勝。叮咚買菜想做針對(duì)特定人群的高端產(chǎn)品，是對(duì)自身的用戶群體有足夠的自信么？用戶不會(huì)去其他渠道買別家品牌的高端預(yù)制菜么？再者，預(yù)制菜最多只能調(diào)整些許利潤空間，如果不擴(kuò)大門店規(guī)模，預(yù)制菜對(duì)整體銷售額的提升不會(huì)特別搶眼。

叮咚買菜的盈利證明了在一二線城市即時(shí)零售的消費(fèi)需求是成立的，前置倉的模式?jīng)]有問題，但前置倉在低線城市的適配性存在問題。目前來看，資本市場已經(jīng)厭倦生鮮品類前置倉模式的故事，所謂的生鮮是高頻品類，具備流量屬性可以帶動(dòng)其他類目的銷售，這種鬼話現(xiàn)在已經(jīng)沒人相信。宣布盈利之后的叮咚買菜股價(jià)未能迎來暴漲，目前市值是12億美元，資本市場對(duì)叮咚買菜已經(jīng)沒有更多的期待。

叮咚買菜現(xiàn)在對(duì)外不再談?wù)摂U(kuò)張問題，而是強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈、自有品牌、預(yù)制菜以及出海等發(fā)展方向，但在這個(gè)幾個(gè)方向并沒有拿出讓業(yè)界認(rèn)可的市場成績。橫向?qū)Ρ?，叮咚買菜在這些方面也不具備遙遙領(lǐng)先其他公司的突出優(yōu)勢(shì)，可能這幾個(gè)未來發(fā)展方向只有叮咚買菜自己信心十足吧。

如果叮咚買菜能在門店模式優(yōu)化上取得突破，打造出可以廣泛適配二三線城市的新型倉店，再談?wù)撋厦孢@些發(fā)展方向或許會(huì)更加分。說到底，資本和業(yè)界看的都是規(guī)?；慕K端銷售能力，在即時(shí)零售的大發(fā)展環(huán)境下，擺正心態(tài)認(rèn)清自己的定位，重新構(gòu)建二代倉店的運(yùn)營體系，優(yōu)化單店UE模型，叮咚買菜還有一搏的機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)型生鮮供應(yīng)鏈公司應(yīng)該是最后的選擇，現(xiàn)在就放棄終端零售市場實(shí)在有些可惜。

文章參考：

《叮咚買菜，“險(xiǎn)勝”一局》《叮咚買菜為什么能夠盈利？》

關(guān)鍵詞： 叮咚買菜 生鮮電商