傲慢與偏見(jiàn)，可繞地球一圈形成閉環(huán)

從多年前提出的“用互聯(lián)網(wǎng)思維把傳統(tǒng)行業(yè)重做一遍”，到近年傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的風(fēng)口來(lái)臨，再加上互聯(lián)網(wǎng)公司的“畢業(yè)潮”，互聯(lián)網(wǎng)人去傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一展身手創(chuàng)業(yè)似乎成了很好的風(fēng)口。

但是帶著“先進(jìn)思維、先進(jìn)工具”的互聯(lián)網(wǎng)人，真的就能“降維打擊”順利改造傳統(tǒng)行業(yè)嗎？

(資料圖片)

在筆者十余年多家頭部企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、創(chuàng)業(yè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)歷中，見(jiàn)證了無(wú)數(shù)血淚史，那些“傲慢與偏見(jiàn)”多到可以繞地球一圈、形成閉環(huán)，這個(gè)閉環(huán)上共有環(huán)環(huán)相扣的七個(gè)節(jié)點(diǎn)。接下來(lái)我們就一步步來(lái)看要避開(kāi)哪些坑，最后給大家拼出一張“太極閉環(huán)”來(lái)化解。

01 盈利模式的片面理解

無(wú)論改造傳統(tǒng)行業(yè)還是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)終極目的當(dāng)然是要盈利，不以長(zhǎng)遠(yuǎn)盈利為目的都是耍流氓。

互聯(lián)網(wǎng)“萬(wàn)能公式”不萬(wàn)能

先來(lái)看一個(gè)故事，某家生鮮創(chuàng)業(yè)公司，也想要改造這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，于是在BP（商業(yè)計(jì)劃書(shū)）中重點(diǎn)寫(xiě)到，要開(kāi)展線上電商業(yè)務(wù)，把這個(gè)行業(yè)搬到線上，其天貓京東店鋪也做到了類目頭部。這并不是個(gè)例，很多人一提到怎么用互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化結(jié)合傳統(tǒng)行業(yè)，想到的首先就是做線上電商業(yè)務(wù)。

但投資人普遍反饋：這不值錢(qián)，不是核心壁壘。

互聯(lián)網(wǎng)人經(jīng)常告訴大家的“萬(wàn)能”公式：收入/GMV=流量×轉(zhuǎn)化率×客單價(jià)，利潤(rùn)=收入-成本費(fèi)用，但這些真的是盈利模式的全部嗎？對(duì)于那些純線上、輕資產(chǎn)、邊際成本幾乎為0（例如增加100倍用戶的網(wǎng)絡(luò)壓力、復(fù)制100倍軟件，成本可能只增加1倍）的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，這么理解問(wèn)題不大，但對(duì)于涉及線下實(shí)體的業(yè)務(wù)，商品往往是占用現(xiàn)金的大頭，庫(kù)存商品的周轉(zhuǎn)比賬面的利潤(rùn)可能更重要，單純追求高利潤(rùn)率但忽略周轉(zhuǎn)率，并不是盈利的最優(yōu)解，例如20%的利潤(rùn)率一年只賣一次，還不如10%的利潤(rùn)率但一年能周轉(zhuǎn)三次賺三次錢(qián)……

財(cái)務(wù)有三張表，互聯(lián)網(wǎng)“萬(wàn)能公式”充其量只是利潤(rùn)表的思維，但不太涉及現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表的關(guān)注。所以流量轉(zhuǎn)化漏斗、AARRR增長(zhǎng)黑客那一套，對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)說(shuō)并不是商業(yè)模式的全部，甚至某些情況下不是盈利關(guān)鍵，增長(zhǎng)只是流量和用戶的增長(zhǎng)嗎？周轉(zhuǎn)的增長(zhǎng)、盈利的增長(zhǎng)呢？互聯(lián)網(wǎng)人的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)也是有局限性和盲區(qū)的。

信息化增效也不見(jiàn)得是盈利關(guān)鍵

于是這家公司在BP中又增加了，要開(kāi)發(fā)更好的ERP提升流程效率，這同樣也是很多人想當(dāng)然的改造傳統(tǒng)行業(yè)的良方。

但投資人又潑了冷水：還是不值錢(qián)、沒(méi)壁壘。

不僅是說(shuō)這些手段已經(jīng)很普遍了，更重要的是這并不是那個(gè)細(xì)分賽道的盈利關(guān)鍵。過(guò)去虧損的原因，不是生產(chǎn)效率還不夠高，而是在市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)、采購(gòu)內(nèi)控、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)、損耗等環(huán)節(jié)。

所以后來(lái)用互聯(lián)網(wǎng)思維、數(shù)據(jù)化的手段針對(duì)這些產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)進(jìn)行了創(chuàng)新，當(dāng)年UE（單位經(jīng)濟(jì)模型）的利潤(rùn)大幅提升，并獲得了一線資本B輪、B+輪融資。實(shí)際上在UE不成立的情況下盲目擴(kuò)大GMV也是所謂互聯(lián)網(wǎng)思維的一個(gè)頑疾，賣得越多虧得越多，但最終用戶并不一定有忠誠(chéng)度，流量大用戶池大也不等于能變現(xiàn)。

從盈利模型定量倒推有效數(shù)字化建設(shè)

再講一個(gè)看似離奇的故事，筆者曾受知名企業(yè)家、聯(lián)想控股陳紹鵬先生邀請(qǐng)，在聯(lián)想佳沃集團(tuán)管委會(huì)年中大會(huì)上做了4小時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化改造傳統(tǒng)行業(yè)的演講，發(fā)布了1.0版的閉環(huán)。但大家萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到的是，開(kāi)頭一個(gè)多小時(shí)居然主要在講財(cái)務(wù)模型。這跟主題有什么關(guān)系呢？這些不同部門(mén)、不同子公司的高管，其中很多都是企業(yè)家、世界500強(qiáng)經(jīng)理人，有必要在年中大會(huì)上學(xué)財(cái)務(wù)嗎？

但這部分恰恰成了反響最強(qiáng)烈的，實(shí)際上講的是如何根據(jù)公司的盈利模型，這個(gè)商業(yè)戰(zhàn)略的量化表達(dá)形式，以終為始，來(lái)一步步反推出有效提升盈利與市值的業(yè)務(wù)措施、運(yùn)營(yíng)模式、直至有效支撐的數(shù)字化抓手建設(shè)，而不是拍腦袋或者照搬互聯(lián)網(wǎng)，反過(guò)來(lái)說(shuō)數(shù)字化抓手是有辦法定量算出長(zhǎng)遠(yuǎn)對(duì)盈利模型、對(duì)市值估值的提升空間的，也就好比打通了數(shù)字化這個(gè)表面的“任脈”與盈利/市值這個(gè)最深層的“督脈”。

互聯(lián)網(wǎng)人經(jīng)常掛嘴邊的口頭禪就是“極致的用戶體驗(yàn)”，但是近年資本方“地主家也沒(méi)余糧”了，燒錢(qián)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，不能盈利的不計(jì)代價(jià)投入、不算賬已經(jīng)行不通了；只追求技術(shù)先進(jìn)的“極客”往往也被現(xiàn)實(shí)毒打；或者就是如前面例子，將改造傳統(tǒng)行業(yè)簡(jiǎn)單地理解為做電商、信息化。

互聯(lián)網(wǎng)人實(shí)際上很多地方還要向傳統(tǒng)行業(yè)學(xué)習(xí)，要有敬畏之心，而不是“救世主”。

02 應(yīng)用化環(huán)節(jié)的屠龍術(shù)

越過(guò)了第1個(gè)坑，從自身盈利模式出發(fā)倒推出了有效的業(yè)務(wù)措施、應(yīng)用場(chǎng)景，于是很多人只看到了“第七個(gè)包子”，互聯(lián)網(wǎng)大廠的“應(yīng)用型高手”——數(shù)字化業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)分析等人才紛紛懷揣著滿腔熱血，或者以甲方身份創(chuàng)業(yè)，投身于傳統(tǒng)行業(yè)的改造大潮中；或者以乙方服務(wù)商、培訓(xùn)咨詢的身份，去給傳統(tǒng)行業(yè)培訓(xùn)各種數(shù)據(jù)分析、數(shù)字化業(yè)務(wù)的技能。

但結(jié)果發(fā)現(xiàn)，只不過(guò)空掌握了一身“屠龍術(shù)”，因?yàn)檫@些能力要真正發(fā)揮作用，是基于之前所在的互聯(lián)網(wǎng)大廠完善的數(shù)據(jù)平臺(tái)基礎(chǔ)乃至配套團(tuán)隊(duì)才能發(fā)揮的，而數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的搭建并不是某些企業(yè)想象的“照著天貓京東后臺(tái)做一個(gè)”那么簡(jiǎn)單。他們是“開(kāi)飛機(jī)”的優(yōu)秀飛行員，而不是“造飛機(jī)”的工程師，也缺乏地勤團(tuán)隊(duì)的配合，“錯(cuò)把平臺(tái)的能力當(dāng)自己的能力”。

03 數(shù)據(jù)化環(huán)節(jié)的無(wú)源之水

邁過(guò)了第2道坎，意識(shí)到屠龍術(shù)的窘境后，一些公司與創(chuàng)業(yè)者也開(kāi)始務(wù)實(shí)地搭建數(shù)據(jù)平臺(tái)，找來(lái)了“造飛機(jī)”的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品研發(fā)與BI團(tuán)隊(duì)，或者與第三方服務(wù)商合作。

但緊接著又發(fā)現(xiàn)，即使是頂尖的數(shù)字化服務(wù)商也難以獨(dú)立解決數(shù)據(jù)化的問(wèn)題，因?yàn)楹芏鄠鹘y(tǒng)行業(yè)的數(shù)據(jù)源臟亂差，不像純線上業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)公司那樣本身信息化基礎(chǔ)是比較完善的。不少數(shù)據(jù)，例如訂單信息等，是來(lái)自于ERP等IT系統(tǒng)，如果IT（信息化）本身城門(mén)失火，那么就殃及DT（數(shù)據(jù)化）這個(gè)池魚(yú)了。

沒(méi)有水源、或者水源臟亂差、或者水源不夠大，都難以在此構(gòu)筑水壩來(lái)利用這些流經(jīng)的數(shù)據(jù)。為什么那么多數(shù)據(jù)化實(shí)施失??？憑著互聯(lián)網(wǎng)人的一腔熱血，并不能解決所有問(wèn)題，因?yàn)檫@里和原來(lái)的環(huán)境不一樣，還需要“大禹治水”。

04 信息化環(huán)節(jié)迷信“用工具倒逼流程”

經(jīng)歷了第3步數(shù)據(jù)化無(wú)源之水的慘痛教訓(xùn)，又意識(shí)到改造傳統(tǒng)行業(yè)時(shí)，治理信息化源頭的重要性。

但九九八十一難還沒(méi)有結(jié)束，系統(tǒng)用不起來(lái)、難以推行是常見(jiàn)的痛點(diǎn)。比如某賽道頭部創(chuàng)業(yè)公司買(mǎi)來(lái)ERP半年沒(méi)有推行下去，去“探案”發(fā)現(xiàn)既不是系統(tǒng)本身有bug，也不是操作不會(huì)培訓(xùn)不夠，甚至還不是沒(méi)有過(guò)慘痛教訓(xùn)，因?yàn)槭褂帽砀駨?fù)制訂單發(fā)貨，曾經(jīng)一天之內(nèi)錯(cuò)發(fā)數(shù)百單差點(diǎn)關(guān)店。排除了所有“疑犯”，“真兇”到底是誰(shuí)？無(wú)獨(dú)有偶，某上市公司要做產(chǎn)品溯源碼，但一開(kāi)始只把它理解為生成二維碼的系統(tǒng)，所以僵持了很久。

問(wèn)題其實(shí)在于流程沒(méi)有跑通。因?yàn)樾畔⒒谋举|(zhì)是流程的線上化、電子化。OA并沒(méi)有改變審批流程、財(cái)務(wù)軟件并沒(méi)有改變會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、ERP也不能忽略線下供應(yīng)鏈生產(chǎn)的實(shí)際環(huán)節(jié)。前面那個(gè)例子，在跑通業(yè)務(wù)流程后半個(gè)月就推行了之前半年都沒(méi)落地的系統(tǒng)；后面那個(gè)溯源碼，其實(shí)是要協(xié)調(diào)好所有生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)，能不能實(shí)現(xiàn)分批次區(qū)分產(chǎn)品，然后在作業(yè)流程中添加信息。

如果只是坐在辦公室里拍腦袋想出來(lái)的系統(tǒng)，或者系統(tǒng)與作業(yè)流程不匹配，那么是系統(tǒng)服從流程，還是流程服從系統(tǒng)？

在一些不涉及線下的輕模式互聯(lián)網(wǎng)公司，流程是比較容易改變的，或者是創(chuàng)造了一套新流程，可以按自己的設(shè)想去建設(shè)。比如原來(lái)沒(méi)有電商平臺(tái)，你可以去設(shè)計(jì)一套電商交易的流程讓大家執(zhí)行。于是互聯(lián)網(wǎng)人“改變世界的沖動(dòng)”就不斷滋生了，到了涉及線下特別是供應(yīng)鏈“硬流程”的時(shí)候，還是傲慢地認(rèn)為自己能改變一切，不深入實(shí)際去了解，甚至企圖讓流程“削足適履”，美其名曰“用工具倒逼流程”，結(jié)果是大家寧可拋棄掉你這套系統(tǒng)，不可能為了用系統(tǒng)而停止生產(chǎn)發(fā)貨??！

所以系統(tǒng)用不起來(lái)，頭痛醫(yī)頭站在信息化的層面往往是解決不了問(wèn)題的，還要向上看一層，做好與流程的匹配調(diào)整。

05 流程化環(huán)節(jié)盲目“去中心化”

又跨過(guò)了信息化與流程化匹配的第4道坎，接下來(lái)發(fā)現(xiàn)流程的實(shí)施也不那么順利。

一些公司又引入了互聯(lián)網(wǎng)精神“去中心化、扁平化、賽馬機(jī)制”，于是盲目照搬，反而使流程更混亂、數(shù)字化更難落地。

某創(chuàng)業(yè)公司學(xué)習(xí)“賽馬機(jī)制”，讓多個(gè)平行團(tuán)隊(duì)在同一渠道運(yùn)營(yíng)自己同一品牌甚至同樣的SKU，結(jié)果無(wú)論外部流程，用戶在同一渠道購(gòu)買(mǎi)同一品牌要面對(duì)不同的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)甚至聯(lián)系不同的客服團(tuán)隊(duì)，還是內(nèi)部流程，供應(yīng)鏈管理同一批商品也要按照不同運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)要區(qū)分，都及其混亂，而流程的混亂也是造成系統(tǒng)無(wú)法推行落地的原因之一。對(duì)于創(chuàng)業(yè)早期集中所有力量資源還不夠，賽馬可能只是內(nèi)耗。

無(wú)獨(dú)有偶，某頭部公司拆分了事業(yè)部、BU，結(jié)果重復(fù)造輪子、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，而扭虧為盈那年其中一個(gè)動(dòng)作就是合并了事業(yè)部，打通了流程、數(shù)據(jù)、用戶。

“去掉中間商”也是經(jīng)常提到的一句話，但有的中間商是發(fā)揮價(jià)值的，并不能簡(jiǎn)單去掉，特別在供應(yīng)鏈領(lǐng)域?；蛘吣阌没ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)把它替換掉后，自己又成了最大的中間商，“屠龍少年自己變成了惡龍”，這些年已飽受詬病。

流程需要組織來(lái)支撐，那么組織調(diào)整的其中一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該就是，是否有利于流程效率提高、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，進(jìn)而流程跑通后讓數(shù)字化系統(tǒng)用起來(lái)、業(yè)務(wù)插上翅膀，最終支持到盈利。

06 組織化環(huán)節(jié)換湯不換藥

流程、組織在第5環(huán)痛定思痛之后也變了，改造傳統(tǒng)行業(yè)就大功告成了嗎？

有的公司下了狠心變革了組織、下血本引入了互聯(lián)網(wǎng)人才，但發(fā)現(xiàn)模仿來(lái)的組織形似而神不似，或者新人迅速又變舊人，轉(zhuǎn)型如曇花一現(xiàn)。因?yàn)槲幕寥罌](méi)有變，換湯不換藥，新瓶裝舊酒。

數(shù)字化不僅是一種工具，更是一種思維，是一種時(shí)代的文化信仰。這種文化可以影響到組織、業(yè)務(wù)、技術(shù)的方方面面。

所以在今年，筆者與神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人的一次專場(chǎng)直播“PK”，發(fā)布2.0版閉環(huán)時(shí)，就用了大量篇幅講看似與數(shù)字化這個(gè)話題不相關(guān)的“文化”。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)知由表及里，從只學(xué)器物不變制度的技術(shù)層面，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有了先進(jìn)系統(tǒng)、先進(jìn)武器依然慘??；然后認(rèn)知升級(jí)到改變戰(zhàn)法制度的業(yè)務(wù)層面，但沒(méi)有組織支撐仍然曇花一現(xiàn)；認(rèn)知進(jìn)一步升級(jí)到變革組織層面，但仍然不徹底；最終還要深入文化層面，傳播新文化、導(dǎo)入哲學(xué)。

很多互聯(lián)網(wǎng)人，何嘗不是“唯武器論”，片面強(qiáng)調(diào)“先進(jìn)工具”，人類歷史早已證明這種想法的幼稚。

文化→組織→業(yè)務(wù)→技術(shù)是層層貫穿滲透的。什么樣的文化就能吸引什么人、形成什么樣的組織實(shí)質(zhì)性架構(gòu)，例如不透明、靠信息壟斷、打造神秘性來(lái)樹(shù)立等級(jí)秩序與權(quán)威的文化，必然導(dǎo)致金字塔式的組織架構(gòu)，否則難以滿足以上文化訴求；而這種組織，在轉(zhuǎn)型中進(jìn)而難以適應(yīng)VUCA時(shí)代快速變化的業(yè)務(wù)形態(tài)，不透明、部門(mén)壁壘森嚴(yán)更難以打破邊界快速合作；這樣的業(yè)務(wù)狀態(tài)最后落到數(shù)字化技術(shù)工具層面，那么諸如OKR、知識(shí)管理這樣強(qiáng)調(diào)共享、創(chuàng)新的產(chǎn)品，自然也就落不了地。

由此可見(jiàn)，數(shù)字化文化也不只是通常所說(shuō)的善于用數(shù)據(jù)來(lái)決策、習(xí)慣于使用數(shù)字化工具，還有更深層的烙印。

07 文化環(huán)節(jié)變革步子太大

繼續(xù)邁過(guò)第6個(gè)坑，意識(shí)到文化也要變，但怎么變？

步子太大也是災(zāi)難。一種情況就是上來(lái)就追求“全互聯(lián)網(wǎng)化、全透明”，文化的改變不是一朝一夕的，先做到“半透明”也是一種進(jìn)步，否則阻力太大。尤其是，體制上其實(shí)沒(méi)有絕對(duì)的“先進(jìn)”，只有合不合適。不是文化為工具服務(wù)，而是工具為文化服務(wù)，不要搞反了。

另一種情況是沒(méi)有逐漸與大家拉齊認(rèn)知，大家可能最怕的就是領(lǐng)導(dǎo)出去學(xué)習(xí)，然后回來(lái)突然做了一項(xiàng)變革，大家完全跟不上節(jié)奏思路。所以筆者之前在某產(chǎn)業(yè)龍頭集團(tuán)，就會(huì)經(jīng)常寫(xiě)主題內(nèi)部信，就實(shí)際業(yè)務(wù)中發(fā)生的案例，分析背后的文化與組織成因、科普業(yè)務(wù)與技術(shù)常識(shí)，然后引導(dǎo)向解決方法，抄送集團(tuán)各部門(mén)與子公司管理層。集團(tuán)一把手也經(jīng)?；貜?fù)，繼而產(chǎn)生了一系列組織新調(diào)整、業(yè)務(wù)新措施、技術(shù)新項(xiàng)目等推動(dòng)，讓大家的思路能夠循序漸進(jìn)跟上。

專治7種傲慢與偏見(jiàn)的“太極閉環(huán)”

做事要靠譜，就要形成完整閉環(huán)，否則不成體系的碎片化羅列，往往節(jié)奏不對(duì)、努力白費(fèi)。

通過(guò)前面環(huán)環(huán)相扣、以終為始、逆向倒推的方案，盈利算賬→應(yīng)用化→數(shù)據(jù)化→信息化→流程化→組織化→哲學(xué)文化，這個(gè)閉環(huán)就形成了，如下圖。

互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化改造傳統(tǒng)行業(yè)的“太極閉環(huán)”

而實(shí)施則是順時(shí)針逐層疏通的，企業(yè)哲學(xué)文化決定組織、吸引什么人；組織調(diào)整到位，流程化才通暢；流程跑通了，信息化系統(tǒng)才用起來(lái)；信息源頭治理好了，才能灌入數(shù)據(jù)讓數(shù)據(jù)化平臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)；數(shù)據(jù)化基礎(chǔ)具備了，應(yīng)用型人才方能發(fā)揮作用；有效的業(yè)務(wù)措施、運(yùn)營(yíng)模式、應(yīng)用場(chǎng)景，最終讓企業(yè)的盈利和市值雙豐收。神奇地發(fā)現(xiàn)，從一個(gè)原點(diǎn)又能回到另一個(gè)原點(diǎn)、相互轉(zhuǎn)化。

正如太極云手，一手逆時(shí)針、一手順時(shí)針，不斷交匯，專治互聯(lián)網(wǎng)人改造傳統(tǒng)行業(yè)/數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傲慢與偏見(jiàn)。無(wú)數(shù)大師和企業(yè)家對(duì)經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)也有類似觀點(diǎn)，比如稻盛和夫先生的“一手抓哲學(xué)、一手抓算盤(pán)”，松下幸之助的“一手論語(yǔ)，一手算盤(pán)”，很多企業(yè)家的“理念+算賬”。不僅企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道如此，人生的追求亦如此，偏執(zhí)一端的單向道路往往是死胡同。

盈利算賬是功利的，而哲學(xué)文化是非完全功利的，企業(yè)不是單純追求利益最大化的“團(tuán)伙”，還有自己的使命愿景價(jià)值觀，文化不僅是手段，它本身也是目的；盈利算賬是理性的計(jì)算，而哲學(xué)文化是相對(duì)感性的，這兩個(gè)原點(diǎn)正是一對(duì)平衡，不斷往復(fù)調(diào)整。所謂商業(yè)戰(zhàn)略，其實(shí)也就是由這兩部分組成的。這些就是最新3.0版閉環(huán)的內(nèi)核，就像太極一樣可以千變?nèi)f化出不同行業(yè)、人群、形式的版本，今天篇幅有限就先不展開(kāi)了。

最后，希望這個(gè)“太極閉環(huán)”能給各位創(chuàng)業(yè)者、轉(zhuǎn)型企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)人，在探索用互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化思維改造傳統(tǒng)行業(yè)的未知世界中，提供一張更加清晰的“世界地圖”，也希望有更多人能加入到完善這幅世界地圖與閉環(huán)的事業(yè)中來(lái)，我們的征途是星辰大海！（本文首發(fā)鈦媒體APP）

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