依靠中國的制造業(yè)，一個(gè)豐富、平價(jià)的國際電商平臺在亞馬遜的后院成長起來。打開網(wǎng)站，每天有 5000 多件新品上架 —— 比如 9 美元一條的裙子、2 美元一座的臺燈、3 美元一支的口紅等。

像極了十多年前的淘寶，從賣便宜衣服開始，讓上千萬人獲得隨手下單的樂趣，并逐漸開始賣更多不同類型的商品。

這是阿里巴巴 10 年前就給速賣通定下的目標(biāo)。但第一個(gè)做出“海外淘寶”樣子的，是創(chuàng)業(yè)公司 SHEIN。2021 年，SHEIN 銷售額接近 200 億美元、較前一年翻倍，目前估值已經(jīng)超過千億美元，覆蓋的品類除了服飾，還擴(kuò)展到了彩妝、寵物、鞋履、家居等。

2012 年，速賣通開始跨境零售，背靠完備的中國供應(yīng)鏈做起全球生意。同一年，跨境電商創(chuàng)業(yè)公司 SHEIN 的創(chuàng)始人許仰天關(guān)掉所有其他業(yè)務(wù)，專注女裝。

十年后，SHEIN 從女裝擴(kuò)展到更多品類，和淘寶早年在中國走了一樣的路徑;而速賣通已經(jīng)不再是阿里全球化業(yè)務(wù)的代表。

今年年初，淘寶天貓?jiān)偛檬Y凡接管阿里巴巴海外數(shù)字商業(yè)板塊，開始重整阿里的全球化業(yè)務(wù)布局。

《晚點(diǎn) LatePost》獨(dú)家獲悉，蔣凡上任后將跨境業(yè)務(wù)相關(guān)的所有團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一到速賣通，交由原淘寶行業(yè)負(fù)責(zé)人張凱夫統(tǒng)一管理。由 Lazada 統(tǒng)一主導(dǎo)全球各市場的本地化電商運(yùn)營。相應(yīng)的，部分速賣通在歐洲的本地化團(tuán)隊(duì)已經(jīng)轉(zhuǎn)給了 Lazada。

截至今日，速賣通覆蓋超過 200 個(gè)國家。但根據(jù)阿里去年底在投資者日公布的數(shù)據(jù)，速賣通的 GMV (成交額)只是略高于主要在東南亞 6 個(gè)國家經(jīng)營的 Lazada，月活躍用戶數(shù)反倒更低。

速賣通曾經(jīng)擁有做好電商零售平臺的一切優(yōu)勢——最大的流量、最多的商家、最成功的經(jīng)驗(yàn)。但決定一個(gè)業(yè)務(wù)命運(yùn)的，不是它擁有什么資源，而是它想成為誰，資源只是手段，而非目標(biāo)。

新總裁上任后的重新布局

2022 年第一天，大淘寶(淘寶、天貓、阿里媽媽)原總裁蔣凡被調(diào)任負(fù)責(zé)新成立的海外數(shù)字商業(yè)板塊。他在去年底投資者大會上說，自己剛加入阿里時(shí)，國內(nèi)業(yè)務(wù)的 GMV 剛破 1 萬億元，現(xiàn)在到了 8 萬多億元的體量，他看到阿里目前在海外市場也正處于這樣一個(gè)初期階段，“我認(rèn)為(全球化戰(zhàn)略)也是阿里整個(gè)未來十年、二十年增長最重要的一個(gè)戰(zhàn)略。”

《晚點(diǎn) LatePost》獨(dú)家了解到，上任半年，蔣凡進(jìn)行了一系列梳理和重新布局。

戰(zhàn)略上，蔣凡強(qiáng)調(diào)速賣通要重視用戶體驗(yàn)和優(yōu)質(zhì)供給。具體做法是在之前的路徑上深入，比如優(yōu)先扶持海外倉的商家;推出 AEMall，對優(yōu)質(zhì)供給進(jìn)行分層運(yùn)營;開發(fā)重點(diǎn)國家的獨(dú)立應(yīng)用，國家站的團(tuán)隊(duì)將更多對消費(fèi)者負(fù)責(zé)，行業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)則更多對貨品負(fù)責(zé)。

組織上，蔣凡把淘寶天貓海外、Lazada 的跨境業(yè)務(wù)以及速賣通的跨境業(yè)務(wù)統(tǒng)一交由淘寶原行業(yè)負(fù)責(zé)人張凱夫管理，把跨境相關(guān)的供給部分整合在一起，形成一個(gè)跨境的商家中臺，商家不再需要在多個(gè)阿里的海外渠道運(yùn)營，只發(fā)布一次商品即可。

蔣凡以速賣通為首梳理整合跨境業(yè)務(wù)的同時(shí)，還將本地化運(yùn)營的重任更多放在了 Lazada 上，《晚點(diǎn) LatePost》了解到的是，速賣通在歐洲的本地化團(tuán)隊(duì)目前分給了 Lazada 一部分，已經(jīng)在速賣通上的本地化商家繼續(xù)運(yùn)營，后續(xù)新拓展的本地化商家則交給 Lazada 運(yùn)營。

中國電商平臺的出海場景主要分為兩類，一類是把中國的供給賣到海外，也就是跨境;另一類是在海外當(dāng)?shù)胤龀仲u家，或者中國商家把貨品放在海外，做本地化的市場。

多位阿里海外員工認(rèn)為 Lazada 的本地化業(yè)務(wù)是更有增長的市場，也是阿里未來的重點(diǎn)。不過阿里否認(rèn)了跨境和本地化業(yè)務(wù)存在重點(diǎn)的說法，稱兩者同樣重要，海外消費(fèi)市場的拓展，一定是本地供給和跨境供給的結(jié)合。

《晚點(diǎn) LatePost》了解到，SHEIN 今年的重心也將放在各個(gè)國家市場的本地化運(yùn)營上。從增長速度看，巴西、日本等是 SHEIN 的重點(diǎn)市場。

一位做出海企業(yè)服務(wù)的行業(yè)人士分析，隨著海外互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)建設(shè)的完善，創(chuàng)業(yè)者越來越多，擁有文化和履約優(yōu)勢，本土電商平臺沒有道理不會戰(zhàn)勝跨境電商平臺。

但 Lazada 即使能做好東南亞的本地市場，也不意味著它在進(jìn)入歐洲、美國市場后仍然能夠順利實(shí)現(xiàn)本地化。一位阿里海外的員工告訴《晚點(diǎn) LatePost》，阿里現(xiàn)在對海外業(yè)務(wù)的設(shè)想是矩陣作戰(zhàn)，即內(nèi)部減少競爭，加強(qiáng)融合，“需要更合力去跟 Shopee 等對抗。”

更多競爭對手正在加入這場戰(zhàn)爭。SHEIN 所代表的獨(dú)立站有了更大的野心，TikTok 的直播電商做完本地化后也在嘗試跨境?！锻睃c(diǎn) LatePost》還獨(dú)家獲悉，拼多多在調(diào)研兩個(gè)月后，也在近期立項(xiàng)推進(jìn)出海業(yè)務(wù)。

“速賣通慣性”

將中國工廠有效接入一個(gè)大市場，就能保證一個(gè)零售巨頭的成功。不論淘寶、京東、拼多多在中國，還是沃爾瑪、亞馬遜在美國，都是依靠中國工廠的性價(jià)比，一年賣出上萬億元商品。

當(dāng) 2009 年速賣通剛開始的時(shí)候，沒有誰比同時(shí)擁有 1688 和淘寶的阿里巴巴接入了更多中國工廠和商家。也因此，這個(gè)平臺幾乎以 “自然生長” 從 100 萬用戶，增長到了 1.5 億。

“自然生長” 毫不夸張。最早這個(gè)平臺做小額批發(fā)生意。2012 年，速賣通團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn) 70% 的活躍用戶是個(gè)人消費(fèi)者，于是決定將速賣通轉(zhuǎn)型為零售生意。商家賣貨也不費(fèi)什么力氣，一鍵就能把淘寶上的商品信息搬運(yùn)到速賣通。

就這樣，速賣通做成了俄羅斯市場份額占比最高的電商平臺。用多位速賣通員工的話說，成功并不是因?yàn)槭裁瓷钏际鞈]的策略，“我們都沒有確定要優(yōu)先進(jìn)入哪個(gè)市場。只因?yàn)槎砹_斯沒有服裝、家居、數(shù)碼配件等輕工業(yè)，電商最開始也只能用速賣通。”

2014 年阿里上市后，假貨問題被全球關(guān)注，速賣通開始限制沒什么門檻的淘寶代銷。那兩年正值跨境電商平臺 Wish 和 Shopee 開始大規(guī)模招商，和國內(nèi)淘寶中小商家涌向拼多多的故事類似，被清退的小賣家涌向?qū)κ制脚_。

兩年后，速賣通又更激進(jìn)地推動(dòng)品牌轉(zhuǎn)型，要求商戶具備企業(yè)資質(zhì)和品牌授權(quán)，并全面清理個(gè)人賣家。

歷史似曾相識，但速賣通沒能成就一個(gè)全球化的天貓。速賣通直接邀約天貓的大賣家入駐，到 2017 年，這部分商家重合度高達(dá) 20%，其中就包括國產(chǎn)品牌安踏、特步等，但它們貢獻(xiàn)的 GMV 只有 5%。

一位當(dāng)時(shí)在速賣通的員工分析，當(dāng)時(shí)的速賣通轉(zhuǎn)型更像是平臺的 “政令”，品牌并不熱情：當(dāng)時(shí)正是天貓?jiān)鲩L最快的時(shí)候，品牌在國內(nèi)賺錢，沒意愿去海外拓展，“只能說是給你面子，過來做一做。”

中國、東南亞、北美、歐洲的消費(fèi)者需求頗不相同。電器電壓、插頭不一樣，連衣服尺碼、袖長比例甚至度量單位都不同。針對國內(nèi)市場的商品很多時(shí)候不適合賣到全球。一名速賣通商家解釋說，當(dāng)時(shí)天貓生意好，國內(nèi)熱銷的產(chǎn)品國外卻不一定好賣。

同期 SHEIN 也遇到類似的問題，于是選擇自己設(shè)計(jì)衣服、找生廠商下單，確保能為海外消費(fèi)者提供適合的商品——不求高品質(zhì)，但得保證衣服合身、品質(zhì)穩(wěn)定，讓海外消費(fèi)者有動(dòng)力常來 SHEIN 消費(fèi)。

跨境電商速度一定比本地電商慢，特別是在遙遠(yuǎn)的歐洲、美國、南美地區(qū)。如果貨再沒有鮮明特點(diǎn)、穩(wěn)定的品質(zhì)，消費(fèi)者不會經(jīng)常跨境網(wǎng)上消費(fèi)?！锻睃c(diǎn) LatePost》了解到，直到 2018 年，速賣通上的消費(fèi)者二次復(fù)購率都只有淘寶的數(shù)分之一。

從 2014 年到 2018 年，速賣通吸引賣家的政策搖擺不定。最終商戶看到的是，賣家活躍度低的時(shí)候，平臺放低門檻;人多了，再收緊門檻;天貓請來的大商家不熱情，2016 年又學(xué)淘品牌鼓勵(lì) “小而美”。

這個(gè)平臺很早就覆蓋全球 200 多個(gè)國家。但它的員工認(rèn)為，公司對各個(gè)市場的運(yùn)營相對粗放，沒有及時(shí)優(yōu)化消費(fèi)者體驗(yàn)。

比如計(jì)算優(yōu)惠力度，速賣通不會自動(dòng)針對幣種、國家調(diào)整。有些國家的消費(fèi)者會覺得特定數(shù)字不吉利;而在另一些國家，消費(fèi)者們不習(xí)慣用券，更習(xí)慣用優(yōu)惠碼。

一位速賣通前營銷員工說，當(dāng)時(shí)身邊沒有人真正關(guān)注用戶，“你幾乎沒有在站內(nèi)發(fā)現(xiàn)過有一張黑人或者穆斯林形象的 banner。在速賣通的眼里，似乎國際業(yè)務(wù)就等于和白種人做生意。”

他覺得，這和阿里的基因有關(guān)，“阿里第一位負(fù)責(zé)的客戶是商家，第二位才是消費(fèi)者。” 一直以來，阿里考核的重點(diǎn)都是 GMV、PV(總訪問量)、UV(訪客數(shù))，消費(fèi)者體驗(yàn)一直都不是業(yè)務(wù)最關(guān)注的指標(biāo)，這種情況直到今年才有所改善。

亞馬遜花近 20 年巨資建立了全球物流體系，有自己的貨輪甚至還有近百架貨運(yùn)飛機(jī)，持續(xù)將中國生產(chǎn)的商品送往全球。Shopee 和 Lazada 臨近中國，物流方便。SHEIN 等后來者往往從單類商品切入，物流更簡單成本更低，等有了規(guī)模再擴(kuò)展品類。

速賣通貨品種類復(fù)雜，更需要提高物流效率，鼓勵(lì)消費(fèi)者重復(fù)購買。但速賣通的倉儲、物流、清關(guān)都依托菜鳥的能力，沒有自己的履約部門，一位速賣通員工表示，“菜鳥不會只考慮速賣通的利益，而是要綜合考慮集團(tuán)、菜鳥自身等多方利益。”

一個(gè)例子是，速賣通希望菜鳥為自己平臺上的賣家提供更定制化的服務(wù)，但菜鳥希望用統(tǒng)一的產(chǎn)品為其他平臺賣家服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)其更快的規(guī)模增長。

菜鳥提供的是諸如 2 美元 20 日達(dá)、 5 美元 10 日達(dá)、10 美元 5 日達(dá)這樣的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。而據(jù)中泰證券的報(bào)告，SHEIN 產(chǎn)品上架后生產(chǎn)、配送至消費(fèi)者僅需 7 天，并且很早就能不虧錢做到滿包郵。

菜鳥方面表示，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品是個(gè)趨勢，而速賣通商家是小包裹為主，追求確定性、性價(jià)比，選標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的較多。定制化的需求一般更多適用于 B2B 國際貨運(yùn)客戶。

整個(gè) 2018-2020 年期間，當(dāng)速賣通在策略和方向上搖擺不定時(shí)，競爭對手迅速趕超。Shopee 自 2018 年起連續(xù) 3 年保持了 70% 以上的銷售額增速，SHEIN 更是連續(xù)數(shù)年銷售額增速超過 100%。

2019 年以后，速賣通把本地化作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，但也走了一段彎路，選擇將中國的商品跨境運(yùn)輸?shù)奖镜厝ベu，或者尋找當(dāng)?shù)赜胸浀娜A商，而不是去本地拓寬品類、與當(dāng)?shù)毓?yīng)商合作，導(dǎo)致供給錯(cuò)位。

這是慣性使然，也是路徑依賴。2018 年后，速賣通員工很多來自淘系，淘寶天貓成功的經(jīng)驗(yàn)被復(fù)制到海外，各方面都能找到既有打法，然后一直復(fù)用，很多事情被做成了行活。

策略和執(zhí)行也有問題。2021 年 6 月，速賣通與 Shopee 同時(shí)爭奪巴西市場。雙方都遠(yuǎn)赴大洋彼岸的市場，從零起步。結(jié)果，打了三四個(gè)月，速賣通就開始放棄對該市場的補(bǔ)貼和進(jìn)一步投入。

差別在于決心和明確的打法。Shopee 拉了一個(gè) 300 人團(tuán)隊(duì)，一個(gè)月以內(nèi)，業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、中臺全到了巴西，手把手教商家操作，用戶側(cè)也明確了滿包郵的政策。而速賣通員工稱，速賣通在用戶增長策略上非常搖擺，補(bǔ)貼給誰、多少錢、多久，一直在變化，“這個(gè)月吸引一撥人，下個(gè)月吸引另一波，用戶和商家體驗(yàn)都不好。”

策略和執(zhí)行上的不足，本質(zhì)是資源和人才的投入。

早在 2014 年上市時(shí)，阿里就喊出要在 10 年內(nèi)實(shí)現(xiàn)一半收入來自海外客戶的全球化目標(biāo)。但中國市場的空間太大，過去 8 年里，淘寶天貓的年度買家數(shù)從 2 億增長到了近 9 億、GMV 翻了 8 倍。按照 2022 年的收入，這個(gè)主業(yè)每天收入 16 億。

競爭從未停歇過，阿里需要與京東搶品牌，與拼多多搶性價(jià)比用戶，與抖音爭奪用戶注意力。核心電商之外，阿里在國內(nèi)市場有太多比出海業(yè)務(wù)更重要也更緊急的新業(yè)務(wù) —— 支付、物流、云計(jì)算、新零售、本地生活、社區(qū)團(tuán)購等等。阿里有太多戰(zhàn)線需要資源和管理層的精力投入，也有太多位置比出海更急需人才。

速賣通 13 年的歷史，是阿里不斷調(diào)整對出海業(yè)務(wù)認(rèn)知的過程，也是一筆昂貴但可能無法避免的學(xué)費(fèi)。

如今阿里重整全球化的布局，帶著更多經(jīng)驗(yàn)、換上了更懂消費(fèi)體驗(yàn)的管理者，也趕上了更不友好的全球化環(huán)境、更成熟的競爭對手。

對于阿里，以及更多中國商業(yè)巨頭，今天全球化競爭比十幾年前更難了。但現(xiàn)在已經(jīng)沒什么別的選擇，只能竭力一試。

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