近日，阿里系外賣APP“餓了么”因隨機給用戶免單而數(shù)次沖上了熱搜。在活動期間被選中的免單用戶，訂單金額將被直接退回到平臺錢包，雖然不能提現(xiàn)，但下次下單可以直接使用。對用戶來說，這非常刺激神經(jīng)。
抓眼球的另一面，輿論和口碑常常是一把雙刃劍。能夠通過熱議產生品牌和流量紅利，也能因為套路太多，體驗不暢而讓用戶失去耐心。
餓了么本次活動從神秘到熱鬧持續(xù)了兩天，第三天就開始基于用戶體驗呈現(xiàn)出動作變形：一分鐘的免單時間里，開始陸續(xù)有網(wǎng)友在社交網(wǎng)絡寫消息表達不滿，他們吐槽在規(guī)定的一分鐘時間里無法提交訂單，臨門失去參與“抽獎”的機會。有些重新下載餓了么的老用戶再次刪掉了APP，表示自己只是那個被喊來“砍一刀”的人。
總的來說，這是個傳播尚可，但又顯得有些倉促的運營。撒錢賺吆喝的背后，還是要自己的ROI算得過來賬。而投入背后實際的留存和復購，還需要相當長的時間來檢驗。
高舉高打的營銷策略背后，是餓了么早已失守外賣半壁江山的深層焦慮。
01
餓了么早已掉隊多年
早在2018年，餓了么創(chuàng)始人張旭豪把餓了么賣給阿里時期，餓了么的增速就已經(jīng)開始呈現(xiàn)出不敵美團的趨勢。并入阿里后，餓了么在2018-2022年4年的時間里，DAU長期徘徊在張旭豪時期的1000萬左右(疫情后數(shù)據(jù)1500萬左右)。
大比分落后
說起來，各個時期阿里空降餓了么的職業(yè)經(jīng)理人們，這么多年只保證了餓了么的數(shù)據(jù)沒有暴跌，但也談不上真正意義上的增長。與此同時，美團4年時間數(shù)據(jù)翻了數(shù)倍，達到了餓了么難以超越的8500萬DAU。
如今，再把1500萬DAU的餓了么和8500萬DAU的美團放在一起講，對餓了么來說，是一種表揚。雙方長期呈現(xiàn)出的大比分懸殊，早已宣告了這場商戰(zhàn)的結果。
當行業(yè)增量空間有限，內卷式競爭把賽道玩家拖入零和游戲。零和的殘酷在于，雙方或多方都吃不飽，只有割別人的肉，才能為自己換來新增長。就在餓了么推出免單活動前夕，某職場社交APP爆出，美團定向針對雙端用戶(手機里同時有美團和餓了么2個軟件)發(fā)優(yōu)惠券搶用戶。商戰(zhàn)打到了家門口，餓了么要解眼前的兵臨城下。
遠水近渴
雖說遠水解不了近渴，但假如不提前布局“遠水”，就會永遠活在“近渴”之中。
餓了么的免單活動，發(fā)的是真金白銀。能夠很實時地從流量角度，拉新用戶使用他們的APP，同時，還能夠讓已經(jīng)流失了的老用戶重新回來。免單退款到平臺錢包，意味著針對免單用戶，還多了至少一次以上的復購，圍繞這個用戶群會100%提升復購率。短期看，這很聰明，但成本也高。
反觀美團給用戶發(fā)券，給商家發(fā)補貼的策略，短期看不那么立竿見影。但長期會增加供給側的競爭力。普通外賣用戶雖然不清楚在線產品的運營邏輯，但是基于地理位置，家附近餐廳一搜，哪個APP選擇多，他們還是很容易發(fā)現(xiàn)的。
O2O是很復雜的業(yè)務，光有錢不行。大公司走馬燈一樣更換的職業(yè)經(jīng)理人，魄力上比不了王興這樣的狼性創(chuàng)業(yè)者。前者遇事先寫郵件，后者能夠直接決策。雖然阿里現(xiàn)任本地生活CEO俞永福在內部信中說這條賽道不擁擠，但他沒說的是，競爭對手太強了。從供給側到需求側，餓了么已經(jīng)掉隊很多年了。
02
四年換了三個老板
阿里系并購業(yè)務的融入路徑，常常呈現(xiàn)出人們腦海中“阿里式收購”的高舉高打:給錢，但有極強的控制欲。
收購，接管，派出業(yè)務線高層，派出財務和人力資源團隊。在實際的運營磨合中，在每個原有團隊的中層架構基礎上，再空降一個淘系的業(yè)務leader。
餓了么融入阿里，走的也是這個路徑。
干將試錯三年
2018年阿里正式收購餓了么2個月后，由當時阿里15年的老員工昆陽(王磊)接手。昆陽屬于阿里自己從零到一培養(yǎng)出來的管理干部，先后在B2B廣告部和無線事業(yè)部工作過。2013年任淘點點事業(yè)部總經(jīng)理，2015年任阿里健康CEO。他曾在2020年任本地生活CEO期間，和時任淘寶天貓總裁的蔣凡一起，晉升成為M7/ P12的高級管理者。
昆陽在本地生活總裁的位置上履職三年期間，文化上信仰阿里三把斧(揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道)的昆陽曾經(jīng)信心滿滿地認為，張旭豪時期的餓了么和美團競爭，是美團吊打餓了么，2樓打1樓。接入阿里后的餓了么美團競爭，必然優(yōu)勢反轉，轉為餓了么從6樓打2樓(美團)。[1]
昆陽沒能讓餓了么翻盤。他在任的3年，正是外賣業(yè)務被美團強勢碾軋的三年，餓了么DAU數(shù)據(jù)不但沒有明顯增長，反而有幾次跌破了買來那會的1000萬。有人不理解昆陽業(yè)務數(shù)據(jù)做得那么差，為什么在本地生活那么穩(wěn)?一位阿里前HR給出了他的分析：因為內部培養(yǎng)，根正苗紅，有“阿里味兒”。
這位HR甚至還舉了一個例子用來對比，講了當時主張業(yè)務上實驗“特區(qū)”，跟昆陽基因截然不同的高管俞永福，從大文娛淡出、掛職榮譽部門、退守高德的故事。HR團隊在阿里有政委之稱，那個體系出來的人，即便離職之后，也對“阿里味兒”有一種不容置疑的篤信。
繼任者出師未捷
2021年美團，拼多多，字節(jié)跳動紛紛加碼本地生活業(yè)務。同年7月，阿里對本地生活“動刀”了。
有“阿里味兒”的昆陽卸任，帶有京東基因的同城零售負責人老鼎(李永和)，帶著淘鮮達和本地生活新零售團隊一起，任本地生活CEO。老鼎是逍遙子掛職在CEO助理位置上培養(yǎng)的備份人才，曾跟隨逍遙子負責過貓超及部分線下生態(tài)。
大展拳腳之際，一個突發(fā)事件終結了老鼎在阿里的職業(yè)生涯。履新僅一個月，就因淘鮮達團隊下屬涉嫌“性侵丑聞”而引咎辭職。案件發(fā)生在因公出差和因公宴請場景，涉事的三男一女中，有2人為阿里淘鮮達員工。另一位涉案男性為淘鮮達合作伙伴——原華聯(lián)張某，剛在不久前的警方發(fā)布中被確認刑期一年半。
俞永福“太子歸來”
就這樣，之前有過太子之稱、被前同事評價為沒有“阿里味兒”的封疆大吏俞永福，攜版圖慢慢擴大的生活服務板塊，以“不是計劃內的形式”兼任了本地生活CEO。
餓了么是本地生活最重要的業(yè)務之一，但落后多年，短期之內難以挽回被對手大比分秒殺的頹勢。這在俞永福第一次寫給本地生活團隊公開信中也折射出端倪：
這次回來，他一改高德時期的高調風格，不再聚焦單一業(yè)務，而是擴大范圍談規(guī)模業(yè)務和先進組織。
03
阿里需要俞永福
相對于聚焦業(yè)務，組織調整，可進可退，空間就大了。再加上餓了么過去三年接不住資源，確實也到了回歸產品，正視差距的時刻。
一位跟俞永福一起共事過的前阿里員工猜測，俞永福會像八年前重構高德一樣，花上三年時間，重構餓了么產品。
但今天的互聯(lián)網(wǎng)競爭環(huán)境，三年能殺出一個巨無霸抖音。餓了么真的還有三年時間可以等嗎?
阿里的異類
俞永福曾掌管阿里半壁江山，在阿里的職業(yè)路徑幾乎是孤例：以空降兵的身份執(zhí)掌阿里事業(yè)群，全票當選阿里上市后的第一撥合伙人。
高德等并購資產被交給同樣處于被整合角色的他，執(zhí)掌為阿里貢獻60%收入的收銀臺業(yè)務阿里媽媽——阿里差不多曾經(jīng)將整個上市公司的收銀臺交給了他。密集接受采訪的那些年，俞永福曾公開透露“不會有任何人是我的老板，我是搭檔”。[3]
俞永福愛用第三人稱“永福”代替“我”。早年UC并入阿里，第一場記者招待會上傳達出的中心思想，或多或少也解釋了他這8年在阿里的起伏：永福是阿里集團最高級別管理者之一，永福向身屬其中的戰(zhàn)略決策委員會匯報，永福沒有變成一名職業(yè)經(jīng)理人，也沒有變成誰的下屬。[2]
漫長的蟄伏
2017年，俞永福沒能帶領阿里大文娛走進新的輝煌，并最終以卸任CEO的形式，為大文娛業(yè)務的持續(xù)低迷買了單。
離開大文娛后，俞永福只掛高德董事長的職位，去了一個集團新成立的、投資形式的小組低調了三四年。高德員工介紹說，甚至有相當長的一段時間，永福在高德的組織架構里，都沒有匯報關系。
他的蟄伏期很長。卻一直在阿里內部，憑借高德保持著外界難以理解的影響力。
在劉振飛執(zhí)掌高德的幾年里，從高德的核心管理層身上，依然能看到俞永福的影子——他們都是俞永福在參與創(chuàng)辦UC之前，聯(lián)想時期一路帶了十幾年的舊部，如今分散在高德各個業(yè)務線的關鍵管理崗位之上。
這也讓高德成為阿里系收購業(yè)務中的例外。其他業(yè)務很容易被集團整合和調整，只有高德，它非常完整。
強者高德
此前淘系的資深職業(yè)經(jīng)理人，非常喜歡以空降兵的形式空降收購業(yè)務。在新的業(yè)務上大刀闊斧之后，有了改革的成績再返回淘系，更容易獲得晉升。
但這一鐵律常常在高德折戟?？战等チ烁叩?，集團和高德雙線匯報，未必能拿到業(yè)務團隊的激勵獎金包，稍有不慎，還容易莫名其妙在細枝末節(jié)的工作中踩滑，扎不進業(yè)務，也回不去集團，最后不得不以從阿里離職結束。
高德自己的業(yè)務做得也好。在地圖賽道上，短短幾年，從百度手中搶奪大量用戶，把騰訊地圖遠遠地甩在身后。他們的DAU已經(jīng)超過了1億，現(xiàn)在是賽道第一，也成為阿里系繼手淘、支付寶之后，新的流量池。
生活服務板塊的業(yè)務，不管是“到家”還是“到店”，都是需要流量喂養(yǎng)的業(yè)務?，F(xiàn)在阿里系符合這倆場景的業(yè)務，除了獨立在上海的盒馬之外，餓了么，飛豬等“流量黑洞”型產品都在俞永福手上。找一個優(yōu)質的流量產品為這些嗷嗷待哺的業(yè)務輸血，高德顯然是合適選項。
“阿里味兒”的標簽重要嗎?
眼下，阿里需要俞永福。
04
巨頭的流量困境
阿里的主營業(yè)務是電商，電商源頭的根本邏輯是流量。阿里系流量最猛的產品是螞蟻集團的支付寶，其次才是需要不斷用流量喂的業(yè)務手淘。
兩個業(yè)務無間合作，彼此成就，一直是阿里系的核心優(yōu)勢。如今，支付寶和淘系的親密關系，正在逐漸剝離和解綁。
分體和解綁
阿里巴巴和螞蟻金服，過去兩個在內部一直以跨部門形式出現(xiàn)的業(yè)務，正在逐步以公司的形式解除彼此之間的業(yè)務往來，與此同時，兩家公司的合作關系也逐漸轉變?yōu)楦偁庩P系。會限制對方使用自家的業(yè)務或支付系統(tǒng)、爭奪彼此的客戶、限制內部員工交流，甚至與對方的競爭對手發(fā)展合作關系。
過去的邏輯。過去，阿里投資和收購有個核心需求是，想方設法給自己的主營電商業(yè)務倒流。所以用戶在UC,優(yōu)酷，甚至在微博看到淘寶的電商活鏈都不奇怪。但這兩年，這些能為淘系輸血的業(yè)務流量也在下降。
長遠看影響。以上這些都將直接影響阿里系產品的流量獲取。是業(yè)務增長源頭的核心焦慮之一。另外淘系業(yè)務這幾年的增長，和直播帶來的時長增加密不可分。
通過下圖AARRR模型也能看到，直播對電商用戶的轉化率和滲透率方面，幾乎在漏斗的每一個環(huán)節(jié)都有發(fā)揮作用。但隨著S級頭部主播的接連停播，也會在一定程度上影響流量及流量獲取成本。
巨頭環(huán)伺
外部競爭環(huán)境也發(fā)生了改變。
貨架電商方面，自從拼多多通過”砍一刀“在電商賽道斜著裂開了一道口子，就一直在搶阿里的流量。一位拼多多的產品經(jīng)理曾經(jīng)很自信地說，“因為我們足夠便宜，淘寶的流量能夠很容易地引過來，而我們的流量他們引不過去。”
場景電商方面，12個億DAU的微信通過微信關系鏈及視頻號直播切入電商;7個億DAU的抖音，通過一刷就停不下來的短視頻，構建興趣電商;還有3.3億DAU的快手，靠著東北老鐵的社群粘性，培養(yǎng)了無比忠誠、無限復購的電商鐵粉。本地生活巨頭美團也在自己的主客戶端直接加入電商tab。
內憂外患，阿里站上了需要重新排兵布陣的十字路口。
盤點阿里如今的多個主要業(yè)務線，幾乎每一個都在基于流量嗷嗷待哺——全都缺流量。回到本地生活戰(zhàn)略層面，在自己落后很久，大盤資源下降的前提下，想振興沒分到多少蛋糕的本地生活業(yè)務，阻力不小。
餓了么現(xiàn)在怎么看，都像個落魄富二代，一把好牌打稀爛，但驕傲還在?，F(xiàn)在家里請了能打的私塾先生，以拯救者的形象出現(xiàn)，幫著重新做了規(guī)劃。新的布局里，本地生活CEO俞永福給出餓了么三年時間。
但市場，又能給阿里多少時間呢?
營業(yè)執(zhí)照公示信息