《前言》

這口箱子里面放些什么？

(資料圖片僅供參考)

實(shí)際是海量的管理零部件，表面看起來毫無價(jià)值，賣廢鐵也不值錢，但一經(jīng)管理咨詢專家動(dòng)手，很快就能組合出各種企業(yè)管理的武器。

可以說這口箱子，就是一個(gè)管理方法武器庫(kù)，遇到各類的管理問題，對(duì)癥下藥，量身定制，可以組合出成百上千種，專門克制各類管理難題的方法武器。

本篇是系列管理工具箱的第四口，也是最后一口箱子，共收錄了十八種管理武器，希望對(duì)大家有所幫助。

第一、STRATPORT模型

STRATPORT模型是一個(gè)決策支持系統(tǒng)，它幫助企業(yè)在不同戰(zhàn)略事業(yè)單元之間進(jìn)行財(cái)務(wù)資源配置（組合分析）。

此模型關(guān)注一般性市場(chǎng)消費(fèi)對(duì)企業(yè)市場(chǎng)份額和企業(yè)成本結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面造成的影響。

該模型也可以對(duì)一個(gè)既定的正在執(zhí)行中的組合戰(zhàn)略及其現(xiàn)金流影響進(jìn)行評(píng)估。

該模型能夠?qū)o定時(shí)期內(nèi)不同戰(zhàn)略事業(yè)單元的市場(chǎng)資源配置做出最佳選擇方案，從而最大化凈現(xiàn)值。

第二、三維競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型

產(chǎn)品、成本、價(jià)格是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)當(dāng)同時(shí)考慮的三個(gè)具有內(nèi)在聯(lián)系的重要因素，將這三個(gè)因素以“產(chǎn)品差異維”、“成本維”、“價(jià)格維”構(gòu)成一個(gè)三維模型企業(yè)研究競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的空問就可大大拓展。

由“產(chǎn)品差異/成本/價(jià)格”構(gòu)成的三維競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型共包含了27種具體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式。 三維競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型提出的三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是：低成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和低價(jià)格戰(zhàn)略。三維競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型對(duì)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略從“產(chǎn)品差異維”、“成本維”和“價(jià)格維”方面進(jìn)行了三維定位。

第三、湯姆森和斯特克蘭方法

用市場(chǎng)增長(zhǎng)率和競(jìng)爭(zhēng)狀況作為決定經(jīng)營(yíng)單位選擇戰(zhàn)略的兩個(gè)參數(shù)。市場(chǎng)增長(zhǎng)狀況分為迅速和緩慢兩級(jí)；競(jìng)爭(zhēng)地位也分為強(qiáng)和弱兩級(jí)。

【具體內(nèi)容】

戰(zhàn)略選擇按照最可能的吸引力順序排列，分述如下：

1、象限Ⅰ中的企業(yè)（快速的市場(chǎng)增長(zhǎng)與強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)地位）處于優(yōu)越的戰(zhàn)略地位，因此，最合理的戰(zhàn)略是集中經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)，預(yù)期企業(yè)做出努力以保持或提高市場(chǎng)占有率，進(jìn)行必要的投資以繼續(xù)處于領(lǐng)導(dǎo)地位。

處于象限Ⅰ的公司還可考慮實(shí)行縱向一體化，以作為鞏固其市場(chǎng)地位和保持其利潤(rùn)收益的一種戰(zhàn)略選擇，這在企業(yè)具有財(cái)力資源和企業(yè)具有工藝導(dǎo)向時(shí)更應(yīng)如此。

企業(yè)突出的優(yōu)勢(shì)還可為公司進(jìn)行同心多樣化發(fā)展提供了機(jī)會(huì)，這樣可作為分散風(fēng)險(xiǎn)的一條措施。

2、象限Ⅱ中的企業(yè)有良好的市場(chǎng)，但競(jìng)爭(zhēng)地位虛弱。推薦的戰(zhàn)略首先是集中經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)。

實(shí)施這一戰(zhàn)略必須回答兩個(gè)基本問題：

為什么目前的措施導(dǎo)致了很弱的競(jìng)爭(zhēng)地位？

應(yīng)采取什么措施來成為一個(gè)有效的競(jìng)爭(zhēng)者？

在市場(chǎng)迅速擴(kuò)大的條件下，如果公司有資源并能夠克服戰(zhàn)略上或組織上的弱點(diǎn)的話，它總能尋找出一個(gè)有利的空隙市場(chǎng)。

如果公司缺少成功地實(shí)施集中生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的條件，則可與具有此種條件的公司實(shí)現(xiàn)橫向一體化或合并。

假若以上戰(zhàn)略方案都不可行，則最合邏輯的戰(zhàn)略是跳出該行業(yè)。具有多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的公司可考慮放棄某一經(jīng)營(yíng)單位；生產(chǎn)單一產(chǎn)品的公司可采取清算拍賣戰(zhàn)略。

3、象限Ⅲ中的公司處于停滯的市場(chǎng)中，而且公司又具有較弱的競(jìng)爭(zhēng)地位，這樣的公司最為虛弱。

可選擇的戰(zhàn)略依次為：

抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略——釋放無生產(chǎn)率的資源用于可能的發(fā)展項(xiàng)目上；

多樣化戰(zhàn)略——或同心多樣化或復(fù)合多樣化；放棄戰(zhàn)略——放棄這一業(yè)務(wù)，跳出該行業(yè)；

清算戰(zhàn)略。

4、象限Ⅳ中的公司雖然市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，但競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)勁。

這種條件可使公司利用來自現(xiàn)有業(yè)務(wù)的多余現(xiàn)金，來開展多樣化的項(xiàng)目。

同心多樣化戰(zhàn)略是第一選擇，它可利用公司顯著的優(yōu)勢(shì)來取得主導(dǎo)地位。

如果同心多樣化的機(jī)會(huì)不那么特別吸引人的話，可考慮復(fù)合多樣化戰(zhàn)略。

合資經(jīng)營(yíng)也不失為一合乎邏輯的方案。不論哪種方案，公司的意圖是減少對(duì)現(xiàn)有設(shè)施的投資，這樣可釋放出最大量的資金用于新的發(fā)展方向上。

第四、遺忘借用學(xué)習(xí)法

英文.f名:（Forget Borrow Learn）

一、釋義:

新公司必須遺忘母公司的成功經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)樗鼈兊臉?gòu)成要素有本質(zhì)差異; 新公司還必須要向母公司借用一些有用資產(chǎn)。

而這一點(diǎn)正是新公司勝于那些白手起家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大優(yōu)勢(shì)。 新公司還必須從頭開始學(xué)習(xí)摸索如何在新興市場(chǎng)上取得成功。

二、如何忘記？

新公司應(yīng)該在關(guān)鍵職位上雇傭外圍的專業(yè)人士， 外來者更容易挑戰(zhàn)舊傳統(tǒng)和舊模式，更容易創(chuàng)建新的競(jìng)爭(zhēng)力。

(1)不要根據(jù)規(guī)模設(shè)定管理層次。

新公司在組織層次上至少要比舊部門高一層，要爭(zhēng)取直接向母公司最高管理層匯報(bào)，以減輕新公司在改革初期的管理壓力，同時(shí)以確保母公司的資源供給。

(2)要重組功能部門。

新公司要重新思考核心事業(yè)部門如市場(chǎng)、產(chǎn)品發(fā)展的互相作用關(guān)系， 它們既存于母公司體系內(nèi)的作用關(guān)系往往與新公司的發(fā)展模式不協(xié)調(diào)。

(3)要重設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。

要避免沿用母公司的標(biāo)準(zhǔn)來衡量新公司， 母公司要為新公司建立新標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)母公司也是一個(gè)加強(qiáng)和補(bǔ)充。

(4)要想得復(fù)雜一些。

母公司不要完全根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果來判斷新公司領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)。

(5)要鼓勵(lì)創(chuàng)新思維。

母公司的信仰理念可能不適合于新公司的環(huán)境氛圍。

三、如何借用？

(1)平衡陰陽(yáng)，新公司要平衡遺忘和借用的關(guān)系。 只在那些能夠給新公司帶來核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面與母公司建立聯(lián)系。

(2)發(fā)現(xiàn)共同基礎(chǔ)。

強(qiáng)化新公司與母公司共享的價(jià)值觀。 在大多數(shù)情況下，母公司的一些價(jià)值觀念與新公司的商業(yè)模式會(huì)有沖突， 公司的高管仍然可以通過創(chuàng)造一種更為寬泛的“元文化”來促進(jìn)新老公司之間的合作。

(3)謹(jǐn)慎借用。

要帶著自己的目標(biāo)與母公司合作。 對(duì)母公司管理人員的考評(píng)與獎(jiǎng)賞，部分依據(jù)其與新公司合作的態(tài)度與實(shí)績(jī)。 新公司要避免將自己的業(yè)績(jī)目標(biāo)與母公司的短期績(jī)效緊緊捆綁在一起。

(4)共同選擇。

新公司要盡可能使借用對(duì)母公司無有損害，從而減弱來自母公司管理團(tuán)隊(duì)的阻力，使得母公司的管理者把注意力完全集中在母公司上。當(dāng)新公司的借用量很大時(shí)，要對(duì)母公司的資源進(jìn)行及時(shí)補(bǔ)充。調(diào)高新公司借用資源的內(nèi)部調(diào)撥價(jià)格，使得母公司充分認(rèn)識(shí)這些資源對(duì)新公司的戰(zhàn)略意義，同時(shí)確保資源的價(jià)格不要超過新公司的現(xiàn)實(shí)承受能力，使其在運(yùn)用這些資源之后，還有利可圖。

對(duì)新公司來說，利潤(rùn)最有說服力， 只有當(dāng)新公司取得明顯的盈利或成功時(shí)，母公司才最愿意去幫助它。

(5)對(duì)問題要敏感。

母公司要指派一個(gè)有影響力并廣受尊敬的高級(jí)主管直接負(fù)責(zé)新公司的管理以及協(xié)調(diào)和母公司的關(guān)系。這位高級(jí)主管要愿意把時(shí)間和精力花在新公司上，要能夠預(yù)見新公司與母公司合作中出現(xiàn)的緊張關(guān)系，一旦發(fā)現(xiàn)具有破壞性的緊張關(guān)系，要及時(shí)予以干涉。

新公司的高級(jí)主管要擔(dān)負(fù)起新公司與母公司溝通交流的責(zé)任，要持續(xù)解釋說明兩個(gè)組織間的差異性。

四、如何學(xué)習(xí)

對(duì)新公司與母公司進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，應(yīng)該分別召開考核會(huì)議。 這些評(píng)估活動(dòng)在規(guī)則上、程序上顯然各不相同，試圖把它們混合在一起，即便不是破壞性的，也是不切實(shí)際的。

五、保護(hù)預(yù)言者。

母公司高管應(yīng)該多參與新公司的規(guī)劃、設(shè)計(jì)，這樣有助于理解新公司領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)測(cè)和目標(biāo)；當(dāng)預(yù)測(cè)被忽略、被操縱或者被嚴(yán)格剔除時(shí)，新公司領(lǐng)導(dǎo)的“學(xué)習(xí)”能力就會(huì)誤入歧途。

六、避免消極防御。

對(duì)新公司領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)不要僅僅依據(jù)新公司的績(jī)效表現(xiàn)，更要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者自身的學(xué)習(xí)能力和決策能力。雖然領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司規(guī)劃擔(dān)負(fù)著重要責(zé)任，在成熟企業(yè)這一責(zé)任也是領(lǐng)導(dǎo)者有效實(shí)踐與接受考評(píng)的一個(gè)重要方面，但是對(duì)于高增長(zhǎng)的新型企業(yè)來說，規(guī)劃及實(shí)踐卻可能是往復(fù)曲折的過程。

七、少做與快做。

簡(jiǎn)化新公司的發(fā)展計(jì)劃，但是要經(jīng)?；仡櫋⑦m時(shí)調(diào)整計(jì)劃。

每一次規(guī)劃過程對(duì)組織來說都是一個(gè)共同學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，所以經(jīng)常性的計(jì)劃活動(dòng)勢(shì)必將提高組織的學(xué)習(xí)速度。

要使得計(jì)劃高度切合實(shí)際，就必須遵需簡(jiǎn)潔的原則。事無巨細(xì)的詳規(guī)（按照區(qū)域、產(chǎn)品線、銷售渠道等將商業(yè)計(jì)劃進(jìn)行細(xì)分）對(duì)成熟企業(yè)可能有用，但是對(duì)于新公司來說，面臨著無數(shù)的不確定性和未知數(shù)，這些問題的解決是一個(gè)累積漸進(jìn)的過程。

八、透過新視角進(jìn)行分析。

對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果和現(xiàn)實(shí)趨勢(shì)進(jìn)行比較， 由于戰(zhàn)略變革試驗(yàn)是動(dòng)態(tài)的，它所提供的信息可能比現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)更有價(jià)值。

九、對(duì)未知數(shù)進(jìn)行量度。

要找出量度那些至關(guān)重要的不確定因素的方法， 它們通常是一些非財(cái)務(wù)的手段，也非母公司的常用測(cè)量方法。

十、遺忘借用學(xué)習(xí)法的優(yōu)缺點(diǎn)及條件

(一)遺忘借用學(xué)習(xí)法的優(yōu)勢(shì)(優(yōu)點(diǎn))

對(duì)大公司變革創(chuàng)新所面臨的挑戰(zhàn)提供了有效建議。

促進(jìn)組織創(chuàng)新活動(dòng)，從而激勵(lì)推動(dòng)組織發(fā)展。

指導(dǎo)大公司組織戰(zhàn)略創(chuàng)新活動(dòng)。

減弱組織創(chuàng)新活動(dòng)阻力。

減少組織創(chuàng)新活動(dòng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)技能的依賴。 因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)當(dāng)中，組織往往缺乏這些技能。

(二)遺忘借用學(xué)習(xí)法的局限(缺點(diǎn))

即便這一方法百分百地發(fā)揮作用，它仍不能完全解決變革難題。

這一方法只是減弱組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的依賴，但絕不是終止這種依賴。

架構(gòu)之內(nèi)的三種方法有時(shí)會(huì)發(fā)生沖突，必須實(shí)現(xiàn)平衡發(fā)展。

(三)遺忘借用學(xué)習(xí)架構(gòu)的假定(條件)

戰(zhàn)略變革試驗(yàn)包含高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)成分，需要獨(dú)特有效的管理方法。

高增長(zhǎng)的新公司與母公司很少能夠?qū)崿F(xiàn)和平共處。

通過組織不斷擴(kuò)容，其領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)新活動(dòng)也會(huì)變得相應(yīng)容易。

五、戰(zhàn)略實(shí)施模型

戰(zhàn)略實(shí)施模型(Strategy Implementation Model)是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實(shí)施過程中所采用的手段。

戰(zhàn)略實(shí)施模型包括以下五種模式:

(一)模式一:指揮型

這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問題。

計(jì)劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的報(bào)告，總經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。

這種模式的運(yùn)用要有以下約束條件：

1. 總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過發(fā)布各種指令來推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。

2. 本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實(shí)施的條件下運(yùn)用。這就要求戰(zhàn)略制定者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)作系統(tǒng)不會(huì)構(gòu)成威脅；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是高度集權(quán)制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營(yíng)程度較低，企業(yè)處于強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位，資源較為寬松。

3. 本模式要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確以有效的收集信息并能及時(shí)匯總到總經(jīng)理的手中。對(duì)信息條件要求較高。這種模式不適應(yīng)高速變化的環(huán)境。

4. 本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。

因?yàn)樵跈?quán)力分散的企業(yè)中，各事業(yè)部常常因?yàn)閺?qiáng)調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局的眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調(diào)各事業(yè)部的計(jì)劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。

這種模式的缺點(diǎn)是把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動(dòng)力和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。

模式二:變革型

這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。

在戰(zhàn)略實(shí)施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行一系列的變革，如建立新的組織機(jī)構(gòu)，新的信息系統(tǒng)，變更人事，甚至是兼并或合并經(jīng)營(yíng)范圍，采用激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)以促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施，為進(jìn)一步增強(qiáng)戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)。

企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往采用以下三種方法：

1. 利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點(diǎn)所需的領(lǐng)域中。

2. 建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)，采用各項(xiàng)激勵(lì)政策以便支持戰(zhàn)略的實(shí)施。

3. 充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭(zhēng)取各部分人對(duì)戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問題，各事業(yè)單位及個(gè)人利益對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的影響問題以及戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)力問題，而且還產(chǎn)生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機(jī)構(gòu)及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實(shí)施的同時(shí)，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時(shí)使戰(zhàn)略的變化更為困難，從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看，在環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。

模式三:合作型

這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。

為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，在進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略，使每個(gè)高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實(shí)施的過程中做出各自的貢獻(xiàn)。

總經(jīng)理的任務(wù)是要組織好一支合格勝任的制訂及實(shí)施戰(zhàn)略管理人員隊(duì)伍，并使他們能夠很好的合作。

合作型的模式克服了指揮型模式及變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。

該模式的缺點(diǎn)是由于戰(zhàn)略是不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會(huì)使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低，同時(shí)仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動(dòng)全體管理人員的智慧和積極性。

模式四:文化型

這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動(dòng)員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)，即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸者以戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)。

由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個(gè)員工都參與制訂實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，企業(yè)發(fā)展迅速。

文化型模式也有局限性，表現(xiàn)為：

1. 這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學(xué)識(shí)的假設(shè)基礎(chǔ)上的，在實(shí)踐中職工很難達(dá)到這種學(xué)識(shí)程度，受文化程度及素質(zhì)的限制，一般職工（尤其在勞動(dòng)密集型企業(yè)中的職工）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。

2. 極為強(qiáng)烈的企業(yè)文化，可能會(huì)掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企業(yè)也要為此付出代價(jià)。

3. 采用這種模式要耗費(fèi)較多的人力和時(shí)間，而且還可能因?yàn)槠髽I(yè)的高層不愿意讓其控制權(quán)，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實(shí)施流于形式。

模式五、增長(zhǎng)型

這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵(lì)下層管理人員制訂實(shí)施戰(zhàn)略的積極性及主動(dòng)性，為企業(yè)效益的增長(zhǎng)而奮斗。

即總經(jīng)理要認(rèn)真對(duì)待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的措施以后，應(yīng)及時(shí)批準(zhǔn)這些方案，以鼓勵(lì)員工的首創(chuàng)精神。

采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生。

總經(jīng)理應(yīng)該具有以下的認(rèn)識(shí)：

1. 總經(jīng)理不可能控制所有的重大機(jī)會(huì)和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境，激勵(lì)他們把主要精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)決策。

2. 總經(jīng)理的權(quán)力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望強(qiáng)加于組織成員。

3. 總經(jīng)理只有在充分調(diào)動(dòng)及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確的制訂和實(shí)施戰(zhàn)略，一個(gè)稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本的不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價(jià)值得多。

4.企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結(jié)晶，靠一個(gè)人很難做出正確的戰(zhàn)略?？偨?jīng)理應(yīng)該堅(jiān)持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。

上述五種戰(zhàn)略實(shí)施模式在制訂和實(shí)施戰(zhàn)略上的側(cè)重點(diǎn)不同，指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制訂，而把戰(zhàn)略實(shí)施作為事后行為，而文化型及增長(zhǎng)型則更多的考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題。

實(shí)際上，在企業(yè)中上述五種模式往往是交叉或交錯(cuò)使用的。

在實(shí)踐中，美國(guó)學(xué)者提出了7S模型，這個(gè)模型強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，要考慮企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)的狀況，既要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體制三個(gè)硬因素，又要考慮作風(fēng)、人員、技能和共同的價(jià)值觀四個(gè)軟因素，只有這7個(gè)因素相互很好的溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略才能夠獲得成功。

六、戰(zhàn)略鐘模型

戰(zhàn)略鐘模型 （SCM）是由克利夫·鮑曼（Cliff Bowman）提出的，\"戰(zhàn)略鐘\"是分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。

戰(zhàn)略鐘模型將產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格和產(chǎn)品/服務(wù)附加值綜合在一起考慮，企業(yè)實(shí)際上沿著上圖8種途徑中的一種來完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為。

其中一些的路線可能是成功的路線，而另外一些則可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。

途徑1:低價(jià)低附加值戰(zhàn)略

企業(yè)關(guān)注的是對(duì)價(jià)格非常敏感的細(xì)分市場(chǎng)的情況。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略是在降低產(chǎn)品或服務(wù)的附加值的同時(shí)降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。

途徑2:低價(jià)戰(zhàn)略

是建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格的同時(shí)，包裝產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。但是這種競(jìng)爭(zhēng)策略容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，也降低價(jià)格。

如果一個(gè)企業(yè)不能將價(jià)格降低到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格以下，或者顧客由于低價(jià)格難以對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平做出準(zhǔn)確的判斷，那么采用低價(jià)策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業(yè)必須取得成本領(lǐng)先地位。這個(gè)途徑實(shí)質(zhì)上是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

途徑3:混合戰(zhàn)略

企業(yè)在為顧客提供可感知的附加值同時(shí)保持低價(jià)格。而這種高品質(zhì)低價(jià)格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價(jià)格策略的成本基礎(chǔ)，并且難以被模仿。

途徑4:差別化戰(zhàn)略

企業(yè)以相同和略高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得更多的市場(chǎng)份額，或者通過稍高的價(jià)格提高收入。

企業(yè)可以通過采取有形差異化戰(zhàn)略，如產(chǎn)品在外觀、質(zhì)量、功能等方面的獨(dú)特性；也可以采取無形差異化戰(zhàn)略，如服務(wù)質(zhì)量、客戶服務(wù)、品牌文化等來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

途徑5:集中差別化戰(zhàn)略

企業(yè)可以采用高品質(zhì)高價(jià)格策略在行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，即以特別高的價(jià)格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。但是采用這樣的競(jìng)爭(zhēng)策略意味著企業(yè)只能在特定的細(xì)分市場(chǎng)中參與經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)。

途徑6、7、8: 高價(jià)低質(zhì)戰(zhàn)略

采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營(yíng)地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務(wù)的附加值。企業(yè)采用這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的前提是市場(chǎng)中沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)。

七、戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣

戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡(jiǎn)稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。

(一)簡(jiǎn)介

SPACE矩陣有四個(gè)象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)攻、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四種戰(zhàn)略模式。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內(nèi)部因素: 財(cái)務(wù)態(tài)勢(shì)（financial position，F(xiàn)P）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（competitive position，CP）；兩個(gè)外部因素: 環(huán)境穩(wěn)定性態(tài)勢(shì)（stability position，SP）和產(chǎn)業(yè)態(tài)勢(shì)（industry position，IP）。這四個(gè)因素對(duì)于確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位起決定性作用。

(二)遵循原則

1、理論與實(shí)際相結(jié)合

2、定性與定量相結(jié)合

3、尊重與修訂相結(jié)合

(三)建立步驟

1） 選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）的一組變量；

2） 對(duì)構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評(píng)分值；

3） 將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)；

4） 將FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)再各自的數(shù)軸上；

5） 將X軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸上；將Y軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上；標(biāo)出X、Y數(shù)軸的交叉點(diǎn)；

6） 自SPACE矩陣原點(diǎn)到X、Y 數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。

SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實(shí)信息。根據(jù)企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財(cái)務(wù)杠桿比率、償債能力、流動(dòng)現(xiàn)金、流動(dòng)資金等。

八、戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，與平衡計(jì)分卡相比，它增加了兩個(gè)層次的東西，一是顆粒層，每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動(dòng)態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動(dòng)態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)層面）為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。

戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。

(萬科集團(tuán)戰(zhàn)略地圖模板)

九、戰(zhàn)略選擇矩陣

戰(zhàn)略選擇矩陣是一種知道企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的模型。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的優(yōu)劣勢(shì)和內(nèi)外部資源的運(yùn)用狀況，選擇合適的戰(zhàn)略。

【戰(zhàn)略選擇矩陣的內(nèi)容分析】

在象限Ⅰ中，企業(yè)會(huì)認(rèn)為自己當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)有限或風(fēng)險(xiǎn)太大，可以采用縱向整合戰(zhàn)略來減少原材料或顧客渠道方面的不確定性所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)也可以采用聯(lián)合型多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，既能投資獲利，又不用轉(zhuǎn)移對(duì)原有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的注意力。

在象限Ⅱ中，企業(yè)常采用較為保守的克服劣勢(shì)的辦法。在保持基本使命不變的情況下，企業(yè)在內(nèi)部將一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，加強(qiáng)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。企業(yè)可以采用壓縮戰(zhàn)略，精簡(jiǎn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)。實(shí)際上，壓縮也是起著一種轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的作用，即從提高工作效率，消除浪費(fèi)中獲得新的優(yōu)勢(shì)。如果某種業(yè)務(wù)已經(jīng)是成功的重大障礙，或者克服劣勢(shì)所費(fèi)巨大，或者成本效益太低，就必須考慮采取分離戰(zhàn)略，把這種業(yè)務(wù)分離出去，同時(shí)獲得補(bǔ)償。當(dāng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)已經(jīng)徒然耗費(fèi)組織資源，有導(dǎo)致破產(chǎn)的危險(xiǎn)時(shí)，就可以考慮清算戰(zhàn)略。

在象限Ⅲ中，企業(yè)如果認(rèn)為能利用這四種戰(zhàn)略，建立獲利能力并希望從內(nèi)部增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就可以進(jìn)行選擇。集中既市場(chǎng)滲透，全力傾注于現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)，力求通過再投入資源，增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)以鞏固自己的地位。市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)都是要擴(kuò)展業(yè)務(wù)，前者適用預(yù)先有產(chǎn)品擁有新顧客群的情況，后者適用于現(xiàn)有顧客對(duì)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的相關(guān)產(chǎn)品感興趣的情況。產(chǎn)品開發(fā)也適用于擁有專門技術(shù)或其他競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的條件。

在象限Ⅳ中，企業(yè)通過積極擴(kuò)大要業(yè)務(wù)范圍來增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，會(huì)需要選用一種注重外部的戰(zhàn)略。橫向整合可以使企業(yè)迅速增加產(chǎn)出能力。同心型多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)密切相關(guān)，可以使企業(yè)平穩(wěn)而協(xié)調(diào)的發(fā)展。合資經(jīng)營(yíng)也是從外部增加資源能力的戰(zhàn)略，可以使企業(yè)將優(yōu)勢(shì)拓展到原來不敢獨(dú)自進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。合作者的生產(chǎn)、技術(shù)、資金或營(yíng)銷能力可以大大減少金融投資，并增加企業(yè)獲利的可能性。

十、戰(zhàn)略十步驟系統(tǒng)

(一)基本概念

十步驟系統(tǒng)分別是企業(yè)理念，環(huán)境分析，競(jìng)爭(zhēng)控制，客戶分析，自身狀況分析，潛力分析，目標(biāo)描述，視覺化/工作程序化，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，市場(chǎng)營(yíng)銷控制，每一部分的內(nèi)容自成體系。

(二)基本內(nèi)容

1、企業(yè)理念

企業(yè)理念是企業(yè)的“基本法”。成功的企業(yè)都擁有強(qiáng)大的企業(yè)文化和形成文字的企業(yè)理念，這一理念是企業(yè)員工和市場(chǎng)都熟知的。這正是奠定企業(yè)長(zhǎng)期方案的基礎(chǔ)，因?yàn)槠髽I(yè)理念是“戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。

2、環(huán)境分析

環(huán)境的變化不僅帶來風(fēng)險(xiǎn)，更提供了巨大的機(jī)會(huì)，它對(duì)企業(yè)的成功有決定性的影響。連續(xù)的監(jiān)控趨勢(shì)為及早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)提供可能，并以此提高成功率。

3、競(jìng)爭(zhēng)控制

只有擁有運(yùn)轉(zhuǎn)良好的信息系統(tǒng)，不斷地收集競(jìng)爭(zhēng)者的信息，才有可能使企業(yè)具備長(zhǎng)期御敵和持續(xù)盈利的能力,所以市場(chǎng)營(yíng)銷不僅僅是客戶至上。

4、客戶分析

誰(shuí)能長(zhǎng)期為受眾提供更好的問題解決方案，誰(shuí)就能真正在市場(chǎng)中長(zhǎng)久地立足。從這個(gè)意義上講，客戶分析的核心是：尋找至關(guān)重要的、尚未解決或尚未得到很好解決的問題。

成功的企業(yè)能系統(tǒng)地掌握市場(chǎng)和受眾的潛在利益，以此獲取大量具體的、可直接運(yùn)用的信息，從而了解市場(chǎng)中最重要的潛在利益——客戶。

5、自身狀況分析

運(yùn)用正確的戰(zhàn)略，大部分問題會(huì)迎刃而解；而運(yùn)用錯(cuò)誤的戰(zhàn)略則不可能成功。企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)分別在哪里？有哪些潛力？機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)又在哪里？

6、潛力分析

運(yùn)用一系列的方法，幫助企業(yè)明確地在市場(chǎng)中定位。能否利用企業(yè)在市場(chǎng)中的明確定位，例如建立市場(chǎng)中的行動(dòng)路線，從而形成企業(yè)在市場(chǎng)中的權(quán)能，這是企業(yè)成功的決定性因素。

利用戰(zhàn)略性的定位，可以分析市場(chǎng)未來發(fā)展方向的前提條件。在現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，研究市場(chǎng)中至關(guān)重要的因素，以進(jìn)一步研究戰(zhàn)略性的潛在成功機(jī)會(huì)，從而可以制定確保成功的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。

7、目標(biāo)描述

確立戰(zhàn)略的具體目標(biāo)，是企業(yè)成功的一個(gè)必要前提。書面的、具體的、理由充分的目標(biāo)，可以幫助企業(yè)輕松地確定一個(gè)明確的發(fā)展方向。

8、工作程序化

企業(yè)展示視覺化交流與工作程序化是必要的,當(dāng)代研究成果表明，這是一條行之有效的、明智的交流方法。

9、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

在對(duì)數(shù)據(jù)和方案進(jìn)行處理的基礎(chǔ)上，企業(yè)就可以有步驟地開始制定市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃了。

首先要確定市場(chǎng)營(yíng)銷的年度計(jì)劃,制定大量的具體措施，幫助企業(yè)在短期內(nèi)有效地實(shí)施戰(zhàn)略方案;

其次企業(yè)在銷售戰(zhàn)略上也要制定具體的措施，這些措施應(yīng)當(dāng)是連貫的，而且能支持企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略。

10、市場(chǎng)營(yíng)銷控制

這里是整套方案的終結(jié)點(diǎn)。借助于一個(gè)在理想狀態(tài)下可自我控制的帶反饋的回路模式，企業(yè)就可以執(zhí)行長(zhǎng)期的成功發(fā)展戰(zhàn)略。

成功的企業(yè)，都能長(zhǎng)期把精力集中于市場(chǎng)中強(qiáng)大的末被滿足的需求，并且自動(dòng)釋放出自身強(qiáng)大的潛能。

十一、專利分析法

專利分析（Patent Analysis）, 是對(duì)專利說明書、專利公報(bào)中大量零碎的專利信息進(jìn)行分析、加工、組合， 并利用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法和技巧使這些信息轉(zhuǎn)化為具有總攬全局及預(yù)測(cè)功能的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)， 從而為企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品及服務(wù)開發(fā)中的決策提供參考。

專利分析不僅是企業(yè)爭(zhēng)奪專利的前提， 更能為企業(yè)發(fā)展其技術(shù)策略， 評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供有用的情報(bào)。 專利分析是企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)分析中一種獨(dú)特而實(shí)用的分析方法， 是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)常用分析方法之一。

十二、綜合戰(zhàn)略理論

(一)綜合戰(zhàn)略的制定步驟:

1、首先要確立公司的宗旨，

2、然后對(duì)公司進(jìn)行外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析，根據(jù)企業(yè)的外部機(jī)會(huì)和威脅與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，選擇匹配的戰(zhàn)略。

3、最后對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行篩選和評(píng)價(jià)，獲得最為合理和最具吸引力的戰(zhàn)略。

(二)基本類型

綜合戰(zhàn)略可以分為三種類型：擴(kuò)張型戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略。

分別由12種基本戰(zhàn)略組成：前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略、集中多元化戰(zhàn)略、混合多元化戰(zhàn)略、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、收割戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。

其中擴(kuò)張型的戰(zhàn)略又分為一體化戰(zhàn)略（包括前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略）和多元化戰(zhàn)略（包括集中多元化戰(zhàn)略、混合多元化戰(zhàn)略）；

加強(qiáng)型的戰(zhàn)略有市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；

防御型的戰(zhàn)略有合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、收割戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。

(三)具體內(nèi)容說明

第一、擴(kuò)張型戰(zhàn)略

1、前向一體化、后向一體化和橫向一體化通稱為一體化戰(zhàn)略。

(1)前向一體化

前向一體化戰(zhàn)略指獲得分銷商或零售商的所有 權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。

實(shí)施前向一體化有兩種形式。

一是收購(gòu)兼并下游企業(yè)；

二是以特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的方式控制下游企業(yè)。

(2)后向一體化

后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)方的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其控制。后向一體化的手段有收購(gòu)、參股和技術(shù)協(xié)作。

(3)橫向一體化

橫向一體化戰(zhàn)略是指獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其的控制。橫向一體化可以降低產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，提高公司的侃價(jià)能力，改善整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期盈利能力提高。

橫向一體化的實(shí)施有兩種形式：

一是合并; 二是結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

2、多元化戰(zhàn)略分為兩種基本類型：集中多元化和混合多元化。

(1)集中多元化

增加新的、但與原有的業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)稱為集中多元化，有時(shí)又稱為同心多元化。采取集中多元化的企業(yè)一般處于零增長(zhǎng)或慢增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，增加新的相關(guān)產(chǎn)品將顯著促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。

(2)混合多元化

增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)稱為混合多元化。這種戰(zhàn)略主要為達(dá)到兩種目的：一是充分利用過剩資源（如管理優(yōu)勢(shì)、制度優(yōu)勢(shì)或財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)等）；二是降低經(jīng)營(yíng)單一行業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)。

第二、加強(qiáng)型戰(zhàn)略

1、市場(chǎng)滲透

當(dāng)企業(yè)特定產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和，用戶對(duì)產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高時(shí)，企業(yè)往往采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場(chǎng)營(yíng)銷力度，提高現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)水準(zhǔn)，進(jìn)一步提高市場(chǎng)份額。

2、市場(chǎng)開發(fā)

市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)。前提條件是存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)一般存在過剩的生產(chǎn)能力和營(yíng)銷能力，并且可以得到可靠的、經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量銷售網(wǎng)絡(luò)。

3、產(chǎn)品開發(fā)

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品和服務(wù)而增加銷售。進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)通常需要大量的研究和開發(fā)費(fèi)用。

第三、防御型戰(zhàn)略

采取防御型戰(zhàn)略一般出于兩種類型的考慮：

一是面對(duì)衰退行業(yè)有計(jì)劃地退出；

二是在行業(yè)成熟期，為了維持公司在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)地位，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作或達(dá)成某種妥協(xié)。

防御型戰(zhàn)略包括合資經(jīng)營(yíng)、收割、剝離和清算。

1、合資經(jīng)營(yíng)

當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司想結(jié)成暫時(shí)的合作關(guān)系，謀求共同利益時(shí)，進(jìn)行合資經(jīng)營(yíng)是一種有效的戰(zhàn)略。

通常的合作形式有兩種：一種是合資經(jīng)營(yíng)，即兩個(gè)或更多的發(fā)起人公司組建一個(gè)獨(dú)立的公司，并按照各自的股份而分享這一新建實(shí)體的所有權(quán)。

另一種合作形式是合作經(jīng)營(yíng)，具體做法包括合伙研究和開發(fā)、相互銷售產(chǎn)品、相互特許經(jīng)營(yíng)、交叉生產(chǎn)及共同投標(biāo)聯(lián)盟等。

2、收割

收割戰(zhàn)略是產(chǎn)業(yè)面對(duì)衰退階段公司實(shí)施的有計(jì)劃、有控制的退出戰(zhàn)略。執(zhí)行收割戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)力圖優(yōu)化業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流，取消或大幅度削減新的投資，減少設(shè)備投資，在后續(xù)的銷售中從業(yè)務(wù)的任何殘留優(yōu)勢(shì)上謀取利益，以提高價(jià)格或從過去的商譽(yù)中獲利，甚至廣告和研究也被大大削減。

常見的收割戰(zhàn)術(shù)包括：減少產(chǎn)品型號(hào)；縮減銷售渠道；放棄小客戶；降低庫(kù)存，在交貨時(shí)間、維修速度或銷售援助方面減少服務(wù)。收割的最終結(jié)果是使該業(yè)務(wù)被出售或清算。

3、剝離

出售公司的分部、分公司或任何一整塊業(yè)務(wù)被稱為剝離。

公司會(huì)出于兩種目的采取剝離戰(zhàn)略。一種是將剝離作為某項(xiàng)業(yè)務(wù)的退出戰(zhàn)略。實(shí)施該戰(zhàn)略的前提是，某項(xiàng)業(yè)務(wù)只有在衰退的早期出售才能使凈投資收益最大化，而不是實(shí)施收割戰(zhàn)略之后再出售。及早出售常常使公司從收購(gòu)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，因?yàn)槌鍪墼皆?，出賣者的侃價(jià)能力越高。一旦衰退明顯，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的資產(chǎn)購(gòu)買者將具有很強(qiáng)的侃價(jià)能力，而將價(jià)格壓得低于實(shí)際價(jià)值。

另一種采取剝離的目的在于公司總體戰(zhàn)略方向的調(diào)整。它來源于眾多公司致力于集中加強(qiáng)自己的核心優(yōu)勢(shì)，降低多元化經(jīng)營(yíng)的程度。

4、清算

為實(shí)現(xiàn)有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司全部資產(chǎn)分塊售出被稱為清算（liquidation）。清算等于承認(rèn)失敗，因而是一種在感情上難以接收的戰(zhàn)略。停止?fàn)I業(yè)可能是比繼續(xù)大筆虧損更為有利的選擇。

十三、戰(zhàn)略兆示

兆示(Signaling)是一個(gè)重要的戰(zhàn)略工具，用來讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道你在想什么。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們常常通過兆示向?qū)Ψ筋A(yù)示它們計(jì)劃要做的事情或要采取的行動(dòng)以迎接對(duì)方的挑戰(zhàn)。兆示可用來防止災(zāi)難性的（和代價(jià)高昂的）價(jià)格戰(zhàn)。通過合法的兆示，公司可以不進(jìn)監(jiān)坐牢卻能達(dá)到預(yù)期。

【常用的合法兆示有以下6 種】

1、價(jià)格變動(dòng)(Price movements):兆示動(dòng)機(jī)并懲罰不可接受的行為。事先聲明(Prior announcements):威脅、試探競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的決心，避免意外。

2、媒體討論(Media discussions):將你行動(dòng)的理論和打算傳遞給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，與其相互溝通。由于競(jìng)爭(zhēng)公司間的高級(jí)管理層不能直接聯(lián)系，只好間接地通過媒體進(jìn)行。

3、反擊(Counterattack):用降價(jià)或促銷手段沖擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以報(bào)復(fù)它們對(duì)你現(xiàn)有地盤進(jìn)行的侵蝕。

4、宣布結(jié)果(Announce results):將行動(dòng)的結(jié)果明白地告諸競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而避免代價(jià)昂貴的誤解。

5、訴訟(Litigation):將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手送上公堂。

十四、戰(zhàn)略攻擊

所謂的“戰(zhàn)略攻擊”，就是： 針對(duì)一個(gè)或多個(gè)目標(biāo)，企業(yè)所采取的主要的競(jìng)爭(zhēng)性舉措（防御或進(jìn)攻）。

戰(zhàn)略攻擊理論（Theory of Strategic Thrusts）闡釋的是一種戰(zhàn)略運(yùn)用IT系統(tǒng)，以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。

(一)戰(zhàn)略攻擊概述

戰(zhàn)略攻擊產(chǎn)生的背景

上個(gè)世紀(jì)八、九十年代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，計(jì)算機(jī)和應(yīng)用軟件的功能越來越強(qiáng)大，且價(jià)格能夠?yàn)楦嗟南M(fèi)者所接受。企業(yè)開始運(yùn)用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，作為新的競(jìng)爭(zhēng)武器。

每一個(gè)組織又面臨著同樣的難題：如何于戰(zhàn)略信息系統(tǒng)（SIS）中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)？

由Wiseman、Rackoff和Ulrich三位學(xué)者在1985年提出。開發(fā)了一種六個(gè)步驟的規(guī)劃程序，幫助企業(yè)實(shí)施和評(píng)估SIS。

(二)戰(zhàn)略攻擊的領(lǐng)域

這一架構(gòu)以企業(yè)的供應(yīng)商、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)者為組合，形成5種戰(zhàn)略攻擊領(lǐng)域。

差異化（Differentiation） 成本（Cost） 創(chuàng)新（Innovation） 成長(zhǎng)（Growth） 聯(lián)盟（Alliance）

(三)戰(zhàn)略IT規(guī)劃流程

包括以下六個(gè)步驟:

第1步： 制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以及SIS的運(yùn)作指南。

第2步： 將SIS概念運(yùn)用于實(shí)際業(yè)務(wù)架構(gòu)。

第3步： 考量公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。

第4步： 組織頭腦風(fēng)暴團(tuán)隊(duì)，收集關(guān)于SIS的機(jī)會(huì)信息和主意。

第5步： 討論、闡釋SIS機(jī)會(huì)。

第6步： 對(duì)SIS機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估（機(jī)會(huì)評(píng)級(jí)和提案排序）。

十五、戰(zhàn)略管理辦公室

戰(zhàn)略管理辦公室（OSM）: 其主要目的就是協(xié)調(diào)企業(yè)的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行。

(一)戰(zhàn)略管理辦公室的作用：

1、向員工清晰地傳達(dá)公司戰(zhàn)略；

2、將公司層面的總體方案轉(zhuǎn)化為各個(gè)業(yè)務(wù)單元和職能部門的具體計(jì)劃；

3、根據(jù)宏偉計(jì)劃實(shí)施具體的戰(zhàn)略舉措；

4、將員工的技能發(fā)展計(jì)劃、個(gè)人目標(biāo)和激勵(lì)手段與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致；

5、及時(shí)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)狀況的變化，對(duì)既定戰(zhàn)略加以檢驗(yàn)并做出相應(yīng)調(diào)整。

(二)戰(zhàn)略管理辦公室的任務(wù):

1.制作并管理計(jì)分卡。以確保企業(yè)戰(zhàn)略有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略圖表和平衡計(jì)分卡。

規(guī)范術(shù)語(yǔ)，并對(duì)測(cè)量方法進(jìn)行定義。

選擇、管理計(jì)分卡的報(bào)告系統(tǒng)。

確保計(jì)分卡數(shù)據(jù)內(nèi)容的完整性。

各業(yè)務(wù)單元提供計(jì)分卡培訓(xùn)和咨詢。

2.組織聯(lián)動(dòng)。

從整體上對(duì)計(jì)分卡執(zhí)行流程進(jìn)行檢閱。

按層級(jí)向各單元布置計(jì)分卡。

定義并確保協(xié)同效應(yīng)。

3.戰(zhàn)略回顧。

組織月度績(jī)效回顧會(huì)議。

在會(huì)議之前向CEO簡(jiǎn)報(bào)存在的戰(zhàn)略問題。

確定行動(dòng)方案及領(lǐng)導(dǎo)后續(xù)行動(dòng)。

充分準(zhǔn)備信息資料，及時(shí)向董事會(huì)匯報(bào)。

4.戰(zhàn)略發(fā)展。

將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃單元整合如戰(zhàn)略管理辦公室。

企業(yè)內(nèi)部和外部競(jìng)爭(zhēng)性分析。

執(zhí)行情境規(guī)劃(Scenario Planning)。

組織戰(zhàn)略會(huì)議。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行戰(zhàn)略選擇(Strategic Option)訓(xùn)練。

過濾組織內(nèi)部產(chǎn)生的各種戰(zhàn)略創(chuàng)意。

5.戰(zhàn)略溝通。

對(duì)溝通部門內(nèi)部產(chǎn)生的交流信息進(jìn)行回顧。

對(duì)企業(yè)部門間交流信息進(jìn)行回顧。

與人力資源部門在計(jì)分卡教育方面開展合作。

6.戰(zhàn)略行動(dòng)管理。

評(píng)估、優(yōu)選各戰(zhàn)略計(jì)劃。

對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)督。

管理跨越業(yè)務(wù)單元、跨越功能的戰(zhàn)略行動(dòng)。

7.對(duì)優(yōu)選戰(zhàn)略與其他支持功能進(jìn)行整合。

將下述各功能/部門整合融入企業(yè)戰(zhàn)略：

計(jì)劃、預(yù)算; 人力資源管理; 知識(shí)管理。

十六、戰(zhàn)略一致性模型

是一項(xiàng)用以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略相互策應(yīng)的技術(shù)。也稱為戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)模型、戰(zhàn)略策應(yīng)模型。

戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)基本包括“內(nèi)容”和“過程”兩個(gè)方面:

“內(nèi)容”指IT戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中需要達(dá)到對(duì)應(yīng)的要素,如組織結(jié)構(gòu)、IS結(jié)構(gòu)、IT基礎(chǔ)設(shè)施、企業(yè)戰(zhàn)略類型、管理模式、IT人員等；“過程”則是戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的實(shí)現(xiàn)途徑,即企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與IT戰(zhàn)略的集成方式。如戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法(SST)、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法(BSP)、關(guān)鍵因素法(CSF)、組合分析法(PA)、價(jià)值鏈分析方法(VCA)等。

【四種主導(dǎo)模式】

1、戰(zhàn)略執(zhí)行（Strategy Execution）

企業(yè)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略既是組織存在的動(dòng)力，也是企業(yè)IT架構(gòu)的邏輯基礎(chǔ)，這是一種傳統(tǒng)的、層級(jí)的戰(zhàn)略管理思維。 企業(yè)戰(zhàn)略由高管層制定； IT部門只是戰(zhàn)略的執(zhí)行者。

2、技術(shù)潛力（Technology Potential）

運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)動(dòng)力， 執(zhí)行不可缺少IT戰(zhàn)略的支持，IT戰(zhàn)略既是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的需要，也是企業(yè)運(yùn)營(yíng)相關(guān)IT架構(gòu)和流程的需要。 企業(yè)高管必須具有IT思維，充分認(rèn)識(shí)IT戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的支持作用，制定出最具支持力度的IT戰(zhàn)略。 IT管理人員在此策應(yīng)模式中角色是企業(yè)IT架構(gòu)的建設(shè)者， 他負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與外部環(huán)境相一致的IT架構(gòu)（規(guī)模、性能以及管控），并負(fù)責(zé)IT戰(zhàn)略的高效運(yùn)行。

3、競(jìng)爭(zhēng)潛力（Competitive Potential）

從以下三個(gè)方面，進(jìn)一步提升IT的戰(zhàn)略地位和作用：

* 影響新產(chǎn)品和新服務(wù)（如，經(jīng)營(yíng)范圍）；

* 影響關(guān)鍵戰(zhàn)略屬性（如，特殊性能）；

* 發(fā)展新型關(guān)系模式（如，運(yùn)營(yíng)治理）。

這一策應(yīng)模式對(duì)企業(yè)高管的特殊要求是：企業(yè)高管要能夠從商業(yè)視角審視IT市場(chǎng)的哪些IT技術(shù)、IT功能夠幫助改變現(xiàn)有的企業(yè)治理模式、改變和提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。

IT管理人員在此模式中扮演分析師、咨詢顧問的角色， 他要能夠準(zhǔn)確把握和闡釋IT市場(chǎng)環(huán)境、IT技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)， 從IT視角，幫助企業(yè)高管發(fā)現(xiàn)潛在商機(jī)或威脅。

4、服務(wù)水準(zhǔn)（Service Level）

這一策應(yīng)模式致力于在組織內(nèi)部建立世界領(lǐng)先的IT系統(tǒng)，用以提高企業(yè)服務(wù)水準(zhǔn)。

企業(yè)高管在這一模式中扮演的角色是優(yōu)先排序員（Prioritizer）。他決定著在企業(yè)內(nèi)部如何對(duì)稀缺資源進(jìn)行有效配置，同時(shí)，他也擔(dān)負(fù)著企業(yè)資源在IT市場(chǎng)上的配置（合資經(jīng)營(yíng)，技術(shù)許可經(jīng)營(yíng)，少數(shù)股權(quán)投資，等等）。

在此模式中，IT管理人員作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的一名成員，擔(dān)負(fù)著企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)符合高層指示的特殊使命。

十七、重要性——迫切性模型

重要性-迫切性模型，是管理者所從事的工作從重要程度和時(shí)間迫切可以分為四種類型：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型。

一個(gè)有效的管理者最首先應(yīng)該從事的是那些重要非緊急型的工作，其次才是緊急重要型工作、緊急非重要型工作、非緊急非重要型工作。

【模型分析】

（1）以各項(xiàng)工作的重要性和緊迫性為兩個(gè)重要屬性。重要性是根據(jù)各項(xiàng)工作價(jià)值的大小一分為二；緊迫性是根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限分為急迫和不急迫。這樣劃分確定為四個(gè)象限。

（2）再來對(duì)每個(gè)象限工作性質(zhì)進(jìn)行分析：

（3）將工作逐項(xiàng)列出來。

（4）事情填入象限中。

【啟示】

第一，每天對(duì)該做的事排好優(yōu)先次序，并按照這個(gè)次序來做。

第二，時(shí)間管理與目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)執(zhí)行具有相輔相成的關(guān)系，時(shí)間管理與目標(biāo)管理是不可分的。每個(gè)小目標(biāo)的完成，會(huì)讓你清楚地知道你與大目標(biāo)的遠(yuǎn)近，你的每日承諾是你的壓力和激勵(lì)，每日的行動(dòng)承諾都必須結(jié)合你的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。要想有計(jì)劃地工作和生活，需要你管理好自己的時(shí)間。

第三，在時(shí)間管理中，必須學(xué)會(huì)運(yùn)用80/20原則，要讓20%的投入產(chǎn)生80%的效益。要把握一天中20%的經(jīng)典時(shí)間，專門用于你對(duì)于關(guān)鍵問題的思考和準(zhǔn)備。

(全文完)

關(guān)鍵詞： 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 管理人員