作為備受關注的一股金融科技力量，銀行系金融科技公司一直都是業(yè)內關注的焦點。不同于以往各方的期待，2023年伊始，圈內似乎彌漫著對銀行系金融科技公司處境的疑慮和反思。

(資料圖片僅供參考)

2022年下半年以來，多家銀行系金融科技公司進行了不同尺度的戰(zhàn)略修正。以國內首家成立的銀行系金融科技公司興業(yè)數(shù)金為例，該公司的戰(zhàn)略方向從外拓轉變?yōu)椤懊嫦蚣瘓F，以對內服務為主要目標，全面負責興業(yè)銀行集團科技研發(fā)和數(shù)字化創(chuàng)新工作”。2023年春季招聘已經開啟，相較于此前狂熱的“搶人大戰(zhàn)”，如今除了少數(shù)企業(yè)仍掛有春招計劃外，網上充斥的更多的是裁員信息。

在戰(zhàn)略定位轉向和人才擴張步伐放緩的背后，多數(shù)銀行系科技公司陷入“盈利難”和“巨額虧損”的生存窘境。公開數(shù)據(jù)顯示，目前國內已注冊成立的20家銀行系金融科技子公司中，鮮有盈利者。作為首家登陸資本市場的銀行系金融科技公司，金融壹賬通2022年前三季度實現(xiàn)營業(yè)收入32.22億元，凈虧損仍達6.95億元，雖虧損略有收窄，但盈利之路依然難見曙光。

盈利不佳是否意味著銀行系金融科技公司發(fā)展面臨困境？外界疑慮之下，2023年金融科技子公司該走向何方？又該如何評價其是否成功？如何走穩(wěn)自身的可持續(xù)發(fā)展之路？

當前階段，是時候探本尋源。

一、何以存在？

銀行系金融科技公司為什么會存在？回答這個問題，必須重新審視各家銀行成立金融科技子公司的初心和使命變化。根據(jù)對各家銀行金融科技戰(zhàn)略的研究和對部分金融科技子公司的調研，回溯銀行系金融科技子公司成立的大環(huán)境，有著深刻的技術、行業(yè)和政策等背景。

時間拉回至2015年，興業(yè)數(shù)金首開商業(yè)銀行成立金融科技子公司先河。這是互聯(lián)網金融高速發(fā)展的階段，頭部互聯(lián)網公司通過對場景、流量、客戶、技術的科技賦能，快速切入金融業(yè)務，降維打擊，給傳統(tǒng)金融機構帶來前所未有的競爭壓力。另一方面，銀行業(yè)數(shù)字化轉型迫在眉睫，金融行業(yè)進入了科技驅動的時代。

在此背景下，從全國性股份制銀行到國有大行，陸續(xù)成立金融科技子公司，多數(shù)以服務母行為首要目的，提升母行數(shù)字化水平，以更靈活的機制探索在科技領域實現(xiàn)集團協(xié)調發(fā)展，用科技手段賦能金融業(yè)務創(chuàng)新。

在滿足母行需求的同時，將母行金融科技對外輸出，是部分金融科技子公司的另一重要使命。金融科技是典型的資金和人才密集型領域。據(jù)近年來相關年報披露顯示，工行、建行、招行、平安銀行等大行科技投入營收占比接近或超過3%，而中小銀行數(shù)字化轉型需求同樣強烈。各大銀行多希望金融科技子公司能夠將自身成熟的技術、系統(tǒng)輸出給同業(yè)或企業(yè)，以更好地分攤銀行科技投入成本。金融科技輸出為銀行業(yè)探索金融科技從成本中心向利潤中心蛻變提供了出路。例如，興業(yè)數(shù)金從2015年成立至2022年底，一直在積極探索通過云計算、人工智能、開放API等前沿技術輸出，為銀行同業(yè)提供科技產品和服務。

在服務母行、金融科技輸出之外，保留探索未來的無限可能，探索傳統(tǒng)銀行經營新的增長點，成為一些金融科技子公司得以存在的另一個戰(zhàn)略性考量。這源于母行對新興科技力量重塑商業(yè)模式的敬畏，畢竟金融科技子公司發(fā)展空間更大，機制彈性更足。據(jù)公開信息顯示，作為招商銀行金融科技子公司，招銀云創(chuàng)緊隨產業(yè)互聯(lián)網大潮，瞄準企業(yè)財資管理數(shù)字化服務，從資金流切入，用科技的力量構筑銀企直聯(lián)生態(tài)圈，其背后或許有著科技探索新模式的戰(zhàn)略考量。

當然，并非所有企業(yè)成立之初就對自己的使命價值有著清晰的規(guī)劃和認識。某位城商行網絡金融部負責人犀利地指出，在近幾年銀行業(yè)掀起成立金融科技公司的熱潮中，就不乏因戰(zhàn)略焦慮而盲目跟風的行為。

二、向左還是向右？

綜合來看，“各家銀行金融科技公司大多分成對內和對外服務，這是由各家公司的發(fā)展階段和資源能力所決定的?！绷阋佳芯吭涸洪L于百程曾于2022年5月分析稱。

當前階段，經歷近幾年的試水探索期和積極拓展期，銀行系金融科技公司多數(shù)整體上進入戰(zhàn)略重塑階段和審慎拐點區(qū)，戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略校準顯得更加重要。是戰(zhàn)略向左還是向右？更多的案例使我們相信，對內服務好母行再進一步探索對外輸出才是穩(wěn)健經營之道。

以工銀科技、招銀云創(chuàng)、中銀金科為例，在服務母行的同時也在保持探索對外輸出，這種對外輸出實質上是將金融科技能力輸出給母行客戶和部分同業(yè)，并非單純的市場化、漫無邊際的對外輸出，而且呈現(xiàn)兩個特點：

1、服務對象主要為母行客戶，高度依賴于母行客戶及拓客渠道。

2、與金融服務緊密相關，力求與母行金融服務協(xié)同產生新的價值，這是典型的開放銀行思路。

因此從實質上看，協(xié)同母行戰(zhàn)略，服務好母行，正成為銀行系金融科技公司當前及下一個階段的共識。

三、盈利是否必須？

按市場化邏輯，現(xiàn)代企業(yè)經營的本質追求是逐利。

但銀行系金融科技子公司，是符合市場化商業(yè)經營邏輯的存在嗎？明顯不是。

在對內服務母行的戰(zhàn)略前提下，無論是營收規(guī)模，還是盈利與否，作為金融科技公司的評價關鍵指標，似乎并沒有什么意義。在母行體系下，實現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展和價值貢獻才是銀行系金融科技公司最有意義的評價方向。

那么，應該如何看待和評價一家銀行系金融科技公司的發(fā)展？這是母行如何看待子公司、子公司如何看待自己都需要面對的幾個重要問題。

一是看對母行的價值。金融科技子公司對母行的價值，體現(xiàn)在科技能力對母行內部數(shù)字化轉型的貢獻。此外，也要看對母行金融服務創(chuàng)新的貢獻，多大程度上提升了金融服務的效率、防范了風險或降低了金融服務的成本。例如中銀金科為中國銀行構建的統(tǒng)一信用風險領域數(shù)據(jù)智能化風控平臺，貫穿貸前、貸中、貸后，為中行全面識別、防范和化解風險提供支撐。

二是看對母行客戶的價值。服務母行客戶是服務好母行的一個重要方面，體現(xiàn)為增加服務客戶量、提升客戶粘性、以及帶來的金融收益或價值等。例如，招銀云創(chuàng)的“集團企業(yè)司庫GET”為招商銀行的集團型企業(yè)客戶構建司庫管理體系，發(fā)揮客戶金融資源價值，在提升對公服務、深化銀企合作方面發(fā)揮了重要作用。

三是看對母行戰(zhàn)略布局的價值。是否形成了可持續(xù)的發(fā)展模式？是否在新的領域形成了獨特競爭力？是否為母行業(yè)務帶來了新的增長點？……收支平衡、人均創(chuàng)收水平、核心產品競爭力等都是需要關注的維度。例如，光大科技通過科技賦能云繳費，打造了智慧出行無感支付、社保云繳費、光大社區(qū)等多元場景生態(tài)系統(tǒng)，是場景金融布局的代表性探索。

當然，價值的顯性化呈現(xiàn)和量化評價是一件有難度的事情。但構建契合自身實際、相對全面的評價維度體系卻并非不可以操作。

四、走自己的路！

使命在哪里，道路就在哪里。

對于一家以服務好母行為主要使命的銀行系金融科技公司，如何實現(xiàn)自身特色的可持續(xù)發(fā)展？針對當前各主要公司業(yè)務領域和發(fā)展現(xiàn)狀，筆者認為，首要是做大價值，其次是降低母行輸血力度。有三個方面的思考：

1、差異化聚焦。目前各主要公司在整體業(yè)務戰(zhàn)略上重合度較高，尤其是在風控、反洗錢、智慧政務、金融云服務領域競爭激烈。其次，多數(shù)公司擁有數(shù)十個以上的細分領域，產品及技術聚焦度不足。從長遠來看，這些都限制了培育其發(fā)揮科技賦能母行金融發(fā)展的核心競爭力。

銀行系金融科技公司應結合母行中長期發(fā)展戰(zhàn)略和金融科技規(guī)劃，警惕長期“大而全”的業(yè)務布局，挖掘和發(fā)揮自身稟賦，逐漸聚焦業(yè)務領域，形成自身差異化的經營主線，在特定細分市場或場景形成優(yōu)勢，為母行場景生態(tài)建設和培育新的經營優(yōu)勢貢獻科技力量。

2、產品化沉淀。求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源。產品力是可持續(xù)發(fā)展的基石?！绊椖恐平桓稙橹鞯那闆r下，客戶需求多樣，我們多數(shù)需求都得響應，有點被動，技術沉淀和產品化步伐這兩年就慢下來了?！蹦炽y行系金融科技公司資深產品負責人表達了困擾。

一些戰(zhàn)略相對清晰的公司已經在著力培育具有競爭力的核心產品。以招銀云創(chuàng)為例，其近年來聚焦企業(yè)大財資領域，在當前整體低迷、同質化較高的銀行系金融科技公司中頗具特色。據(jù)其官網顯示，依托招行財資管理的金融和科技能力沉淀，招銀云創(chuàng)打造核心產品“業(yè)財融合分析MAP”，運用人工智能算法等技術，發(fā)揮財資數(shù)據(jù)要素價值，在司庫管理、融資成本分析、國資監(jiān)管、信貸分析等場景形成一批應用案例，幫助企業(yè)實現(xiàn)從資金管理到業(yè)財融合的飛躍。

3、場景化拓展。傳統(tǒng)銀行模式下，無論是企業(yè)對公金融服務還是產業(yè)金融，銀行對企業(yè)業(yè)務場景切入不多、服務不深、延展不夠，銀企之間的信息鴻溝使得銀行服務缺少場景抓手，同時也加劇了銀行喪失場景經營陣地的不良趨勢。那么，銀行系金融科技子公司應該在銀行與企業(yè)、金融與產業(yè)間扮演什么角色？

答案或許是場景化橋梁。銀行經營風險，金融科技子公司經營數(shù)據(jù)。金融科技子公司可保持相對的獨立經營，以市場化方式面客，發(fā)揮科技服務在深入企業(yè)業(yè)務場景、實現(xiàn)場景數(shù)據(jù)價值等方面的無限潛力。如何深入企業(yè)和產業(yè)場景，彌補銀行穿透場景的能力，考驗的則是金融科技子公司的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)術下沉能力。

事物發(fā)展是前進性和曲折性的統(tǒng)一。當前戰(zhàn)略審慎期和業(yè)內冷思考，對銀行系金融科技公司可持續(xù)發(fā)展并非壞事。在一個較長的階段，銀行系金融科技公司或將沿著對內服務好母行、對外逐步探索的路徑發(fā)展。只有符合母行戰(zhàn)略，形成自身特色和核心產品，發(fā)揮價值貢獻并可持續(xù)發(fā)展的公司，才能稱為一家優(yōu)秀的銀行系金融科技子公司。

文章系作者投稿，文章內容不代表中國電子銀行網觀點和立場。

關鍵詞：